Resumen para apurados
- Åsa Jarskog, titular de IDG, visitó Tucumán para promover un liderazgo corporativo basado en la empatía y confianza humana, ante el estancamiento de metas sostenibles globales.
- El marco de Desarrollo Interior surge tras comprobar que la tecnología no basta para resolver problemas globales, proponiendo 25 capacidades en cinco dimensiones de acción.
- Frente a la policrisis global, el modelo busca transformar la gestión empresarial priorizando el pensamiento crítico y los vínculos reales por encima de destrezas técnicas.
Algunos problemas no se resuelven agregando más tecnología, acumulando información o incorporando nuevas herramientas. A veces, el cambio que falta ocurre en un lugar menos visible: en las personas que toman decisiones, conducen equipos y construyen vínculos. Esa es una de las premisas de los Inner Development Goals (IDG), u Objetivos de Desarrollo Interior, un marco que busca identificar las capacidades humanas necesarias para avanzar hacia sociedades más sostenibles. Åsa Jarskog, directora global de la iniciativa, llegó por primera vez a Tucumán para participar de actividades vinculadas al liderazgo y el desarrollo organizacional.
“Tenemos una receta para resolver estos problemas que se llaman los Objetivos de Desarrollo Sostenible, pero está claro que no estamos alcanzando estos objetivos. En algunos vamos atrás”, explicó en declaraciones a LG Play.
La pregunta que dio origen a los IDG surgió precisamente de esa frustración. Si existen recursos y tecnología para enfrentar muchos de los problemas globales, ¿por qué no se consiguen los resultados esperados?
La respuesta, según Jarskog, obliga a mirar hacia las propias personas. “¿Quién creó estos problemas? Nosotros, los seres humanos”, planteó. Y resaltó que no es posible resolver los problemas con la misma mentalidad con la que fueron creados.
Cinco dimensiones
Los IDG reúnen “25 capacidades distribuidas en cinco dimensiones”. La propuesta busca ofrecer un lenguaje común que pueda ser utilizado por gobiernos, investigadores, universidades y empresas.
La primera dimensión está vinculada con el “ser”, con la vida interior y la capacidad de desarrollar una brújula interna y presencia. Para Jarskog, esta última capacidad adquiere particular relevancia en una época atravesada por las pantallas y por una circulación permanente de estímulos.
La segunda se concentra en “pensar”. Allí aparecen capacidades como el pensamiento crítico, la visión y la posibilidad de proyectarse a largo plazo. El pensamiento crítico, señaló, resulta especialmente importante frente a la cantidad de información falsa que circula a través de las redes sociales y también de las herramientas de inteligencia artificial.
La tercera dimensión es la de “relacionarse”. Incluye capacidades como la empatía, la compasión y el perdón.
La cuarta pone el foco en “colaborar”, en la manera en que las personas trabajan juntas, se comunican y cocrean.
Y la quinta está relacionada con la “acción”. Porque, según Jarskog, pensar, relacionarse y colaborar no alcanza si esas capacidades no se traducen finalmente en decisiones y hechos.
“Es bueno ser, pensar, relacionarse y colaborar, pero si no pasamos a la acción, no vamos a cambiar esta situación”, resumió.
Recuperar el contacto
En su exposición también apareció una paradoja de la época. Las mismas herramientas tecnológicas que permiten resolver problemas, conectar personas y acceder a enormes cantidades de información pueden contribuir, al mismo tiempo, a debilitar algunas capacidades humanas básicas.
Uno de los ejemplos que mencionó fue el contacto humano. “Nos pide, como seres humanos, fortalecer nuestra fortaleza, que es justamente ser humanos”, sostuvo.
Para Jarskog, esa cuestión también alcanza de lleno al mundo laboral. Las organizaciones no necesitan únicamente personas capaces de manejar herramientas técnicas. Necesitan líderes capaces de generar vínculos y confianza.
Recordó una conversación con el director de una de las principales escuelas de negocios de Europa, quien le explicó qué buscan las organizaciones cuando necesitan incorporar líderes.
“No necesitan líderes que saben hacer una hoja de Excel. No necesitan líderes que pueden hacer lo que puedes hacer. Necesitan líderes que pueden crear confianza en la organización y que tienen compasión y empatía”, relató.
Jarskog trabaja en desarrollo del liderazgo desde hace años y considera que cualquier transformación organizacional debe comenzar por quienes conducen.
“Si quieres desarrollar a una organización tienes que empezar con el líder”, afirmó.
E insistió: “Tenemos que volver a ser humanos”.
Para ella, ese regreso no supone abandonar la tecnología ni desconocer sus posibilidades. Más bien plantea otra pregunta: qué capacidades necesitan desarrollar las personas para utilizar esas herramientas sin perder aquello que ninguna tecnología puede reemplazar.
La lógica es sencilla, aunque su aplicación resulte más compleja: antes de intentar modificar una estructura, hay que revisar las capacidades de las personas que forman parte de ella.
Policrisis: una reacción humana
Jarskog evitó hacer una lectura política de la situación argentina y prefirió ubicar al país dentro de un escenario que, según describió, atraviesa a distintas sociedades.
“He trabajado en casi 80 países. Cada país tiene sus retos, sus desafíos”, señaló.
La expresión que eligió para describir el momento actual fue “policrisis mundial”. Habló de una época en la que se están perdiendo esperanza y perseverancia, pero también percibió una reacción que, según dijo, aparece en los distintos lugares que visita.
Para los IDG, la respuesta pasa por cultivar la presencia, el pensamiento crítico, la empatía, la colaboración y la capacidad de actuar. Capacidades que aparecen como una condición para pensar organizaciones capaces de atravesar los desafíos del presente.
