Desde el punto de vista del mercado de trabajo este fue un año atípico. Elecciones de por medio, muchos convenios salariales se postergaron desde el primer al segundo semestre. En años de estabilidad económica y política, las empresas tienden a dejar para la segunda mitad del año las evaluaciones de desempeño, la revisión de salarios de sus ejecutivos y la promoción de ascensos del personal que realizó méritos. Por efecto de la crisis, de las elecciones y ahora de la gripe A, en la mayor parte de las organizaciones, estos temas han quedado freezados, plantea Guillermo Occhipinti, licenciado en Administración de Empresas de la Universidad de Lomas de Zamora y Executive MBA del Instituto de Empresa, Madrid (España).
"Nadie sabe lo que sucederá dentro de una semana y es como que las empresas están en una suerte de terapia intensiva, pensando en el parte diario más que en el largo plazo", dice a LA GACETA el también profesor del Executive de Recursos Humanos de la Fundación del Tucumán.
 Pese a las vicisitudes cotidianas, empleados y empleadores no deben perder de vista que preservar un buen clima laboral contribuye a la productividad en tiempos de crisis. "Hay que explicar las reglas de juego y ser flexibles en las decisiones", puntualiza. Occhipinti sostiene que lo peor que le puede pasar a una empresa es intentar conciliar la idea de reestructuración con la de preservar a la gente. "Del mismo modo es contradictorio que el empleado intente aferrarse a su sillón, sin hacer nada, porque así tiene para pensar y, generalmente, de mala manera sin actuar en consecuencia para ser considerado valioso", acota.

Definición
¿Qué es la flexibilidad? Según Occhipinti, este es un momento de movilizarse. Y la flexibilidad, en ese contexto, está relacionada con la idea de movilización. "Muchas veces se observa a un empleado, según la descripción de su puesto, pero no se avanza con la capacidad que puede llegar a tener esa persona para desempeñarse en otra área", indica el experto. Y ejemplifica: "un comprador tiene habilidad comercial y, por lo tanto, puede tener la habilidad de cambiar su lado en el mostrador, reforzando el equipo de ventas".
La descripción de puestos puede estar encasillada cuando los tiempos económicos son más estables, pero cuando ocurre una crisis lo necesario es aguzar el ingenio. Occhipinti señala que las compañías pueden dejar de pensar en mover la curva de costos para capacitación, apelando a un esquema interno, en el que el jefe de mantenimiento industrial o el del equipo contable pueden enseñar a los operarios a cambiar las piezas de una máquina o a perfeccionarse en ciertas etapas administrativas. "Eso es brindarle valor agregado interno al personal, hasta tanto pase la crisis", apunta. Crear grupos interdisciplinarios o de mejora continua son las herramientas menos costosas para alentar la productividad interna en cualquier empresa, sugiere el especialista.
En el contexto actual, las empresas tratan de preservar su personal más valioso. El mercado de trabajo se cerró por efecto de la incertidumbre. Las ofertas de empleos están focalizadas a determinadas áreas. El sueño de encontrar el trabajo ideal para quedarse a vivir forma parte del pasado. "Da la sensación de que los nuevos trabajadores intentan ser más independientes y desarrollar sus proyectos laborales", apunta el experto consultado por nuestro diario. Frente a ese esquema, Occhipinti considera que las empresas deben aplicar las políticas de lo que él denomina del "hijo pródigo", es decir, permitirles a los trabajadores buscar nuevas oportunidades para que desarrollen su tarea y, si no se cumplen sus expectativas, permitirles el retorno con nuevas ideas. "Eso es más tolerable que el hecho de que una empresa haga por un lado retención de talento y, por otro, reestructuración de personal", finaliza.