Un problema no se resuelve sin una atención especial

Quede claro, después de haber analizado con centenares de empresas de familia: los problemas de estas organizaciones son siempre los mismos y no asumir esto es como mantener en secreto una enfermedad y pensar que, de esta manera, aquellos desaparecerán mágicamente, con sólo no decir nada. Según esta visión, la discreción continúa y porque continúa nadie sabrá lo suficiente como para cuestionar los juicios del empresario ni sus decisiones.
La falta de revisión de principios básicos era admisible -si es que lo era- cuando las empresas se construían en base al genio y sudor de un patriarca. En cambio, la ahora triunfante compañía necesita bastante más que talento y arduo trabajo. Necesita que la manejen, que la organicen.
Y, que quede claro, discreción (léase hermetismo) es al manejo empresario, lo que el hielo y el granizo son a los frutos maduros: un problema.
La supuesta discreción -la confusión con un hermetismo asfixiante- es uno de los factores que suelen encontrar los consultores como causa por la que tantos triunfadores o dueños de empresas destruyen sus carreras y obras, presionados entre la divinidad del triunfo y los temores de la soledad y de la duda.
Tarde o temprano todo propietario de empresa necesita ayuda. Cuando antes se dé cuenta de esto y haga algo al respecto, antes podrá concretar su capacidad para hacer crecer la organización.

Otra perspectiva
Basta con poner un pequeño ejemplo para comprender lo que se dice: la empresa de familia se funda teniendo como insumo de capital el talento empresario y su tiempo. Del resto de los insumos que se necesitan para que funcione, todo escasea.
Pero resulta que el tiempo es un elemento finito. Cuando el empresario ha agotado el uso de su tiempo, intuye que ha llegado la hora de delegar. Esto supone tomar personal y entrenarlo como reaseguro de trascendencia.
A primera vista se podría asumir como premisa que cuanto más exitoso sea el empresario, más deseará ocultar sus debilidades a la sombra de sus fuerzas; en consecuencia, más le costará abrirse a los otros.
Además, cuanto mayor es la edad del hombre de negocios, más duro parece que se hace el admitir las flaquezas, y más difícil aún es pedir ayuda y consejo.

Una mala tradición
En demasiadas empresas, la ayuda nunca es buscada. La leyenda "Top secret" es colocada en todas partes y todo queda guardado en la cabeza del jefe de la organización. El se encuentra atrapado por su hermetismo y esto lo lleva a tratar de hacer todo solo y por sí mismo. Pero una empresa creciente y segura es demasiado para cualquier persona sola; no importa cuán capaz sean él o ella.
Inevitablemente, el genio (léase el empresario) no puede manejar en soledad la creciente carga de trabajo. Los exitosos reconocen este problema lo suficientemente antes como para hacer algo al respecto. Los otros dejan para que sea la familia la que pondere lo que pudo haber sido la organización en otras condiciones.
Aprender a abrirse es un proceso que requiere muchos más que desearlo. Es similar a la timidez: la única manera de que se atempere es descubriendo, paso a paso, cuánta mejor calidad de vida podemos tener si nos brindamos y mostramos un poco más.
Cada empresario debería preguntarse a sí mismo -y contestarse honestamente, por cierto-: ¿por qué se niega a compartir información sobre la organización con todos los que debieran conocerla? Es cierto que él necesitó de ese hermetismo en los primeros días, pero, si quiere seguir gozando de la empresa, deberá aprender a abrirse y brindar conocimiento, asumiendo los riesgos que eso entraña. Como dijo Confucio: "la armadura es inútil en el dormitorio".