Los gerentes trabajan en escenarios de crisis

Planificar era un término que en las empresas se había asentado mientras duró la estabilidad económica y mientras había cierto margen de seguridad jurídica en la Argentina. El concepto de gestión estratégica parecía destinado a dejar una huella perdurable. Pero luego de que la crisis arrasara con los planes y los patrimonios de centenares de empresas volvió a imponerse el estilo de conducción de los años 80, con horizontes limitados a la supervivencia cotidiana.
Si algo caracteriza a los conductores de empresas en la Argentina, y en especial en provincias altamente conflictivas como Tucumán, es la capacidad que tienen para gerenciar en crisis. Girar sobre la marcha, amoldarse a los acontecimientos a medida que suceden y tratar de avisorar cambios que a veces parecen impensables es lo que define a un líder exitoso en el sector privado.
El empresario tucumano Sergio García es el encargado de llevar adelante un negocio familiar del rubro supermercadista. Pasó un año difícil en 2002, pero trata de proyectar lo que será el período que acaba de comenzar. "Bajar gastos fue una medida necesaria, pero no suficiente. Hay que generar nuevas ideas para mejorar los ingresos", sentencia. García sabe que el dinero es escaso y caro. "Una alternativa que implementé es el asociativismo, a través del cual uno contribuye con elementos de trabajo y otro con capital. No queda otra que mancomunar esfuerzos", señala.
Los gerentes tratan de saber leer las señales, por débiles que parezcan, para abordar el diseño de escenarios posibles. "Manejarse en crisis no es fácil; el encargado de hacerlo debe ser una persona con mucha fuerza, que bajo ningún punto de vista debe tener o demostrar debilidad", dice Eduardo El Eter, quien dirige su empresa y preside la FET.
Este año, las empresas debieron rever sus esquemas de funcionamiento. García, por ejemplo, cuenta que cambiaron las modalidades de compras de mercadería. "Ya no existen compras masivas. Hoy un negocio chico, de cualquier rubro, se maneja con capital de trabajo en góndola, sin respaldo de stock. Vende 3 y compra 3", destaca. Este empresario cree que el hombre de negocios está obligado a demostrar picardía para captar el poco dinero que hay disponible en plaza. "Es necesario estudiar el mercado y determinar los cambios en las necesidades de la gente, y adaptarse rápidamente a la nueva situación", añade.
El Eter está convencido de que los gerentes argentinos están preparados las 24 horas del día para generar cambios. "Esto sucede desde el negocio más chico hasta el más grande. Pero no a todos les va bien, y es por eso que hay tantos cierres de empresas", admite. Los líderes del sector privado no se pueden dar lujos como dejarse sorprender. "Uno tiene la obligación de planificar el año, pero no se pueden plantear muchas estrategias a largo plazo", reconoce el subgerente de Gasnor, Elio Hernández. Sostiene que se fijan pautas que deben ser reemplazadas por otras al poco tiempo debido a los frecuentes cambios que se suceden en el país. "Felizmente ahora existen herramientas informáticas que facilitan modificaciones más rápidas en los rumbos de las empresas", agrega.

Un conductor debe tener una visión preventiva de los sucesos posibles
Las empresas textiles atraviesan por un momento de expansión debido a que se ocupan de sustituir productos que hasta hace poco más de un año provenían del exterior. Pero pasaron momentos terribles durante la convertibilidad, debido al ingreso de productos importados, al punto que el sector en general estuvo a punto de sucumbir.
Alejandro Martí es el gerente de una algodonera instalada en Tucumán y "sufrió" en carne propia lo peor de la crisis de los 90. "Hubo que implementar una política de restricción de gastos muy intensa, no en forma antojadiza, sino inteligente. Con ingresos afectados en la compañía, hubo que hacer cosas no previstas, como hablar con los proveedores y explicarles la situación, para de alguna manera hacerlos socios de la desgracia", rememora. Ese diálogo, caracterizado por la franqueza, hubo de extenderse a los trabajadores de la empresa y a los dirigentes gremiales del sector. "Muchas veces tuvimos que acordar suspensiones o reducciones de salarios, con la consigna de que peor hubiera sido el despido o el cierre definitivo de la planta", destaca Martí.
El administrador considera un gerente debe tener la valentía de impulsar cambios antes de que el "agua llegue al cuello" y de tener una visión preventiva de los sucesos. "Estos conceptos se aprenden en crisis", subraya. Con este punto coincide el subgerente de Gasnor, Elio Hernández: "en Argentina, la formación gerencial en las universidades es estándar, y no prepara para la crisis". Asegura que a lo largo del tiempo "uno aprende de cursos y de la experiencia, que enseña las formas de adaptación a la dinámica de los cambios".