"El abordaje de los tabúes es clave para la vitalidad de la empresa familiar"

Los conflictos entre los hermanos son la principal amenaza para la continuidad de las empresas familiares, según el académico Santiago Dodero (Ciudad de Buenos Aires, 1953), doctor en Administración de Empresas Familiares y autor del best seller "El secreto de las empresas familiares exitosas" (2008). Dodero advierte sobre los riesgos que acarrea el afecto: "cuanto más unida es la familia, más grave es el problema potencial porque los socios no toman precauciones suficientes. El abordaje de los tabúes es clave para la vitalidad de la empresa familiar porque, después, el conflicto surge con mayor violencia y capacidad destructiva". Entre el 70 y el 80% de las empresas argentinas son familiares, de acuerdo con este experto, que asegura que, pese a la importancia del fenómeno, no hay una estadística precisa al respecto (un estudio de 2008 concluyó que el 78% de las PyME industriales tucumanas están administradas por una familia). Dodero, que en mayo vino a dictar una capacitación sobre el tema en la Fundación Magis, explica a LA GACETA que el negocio familiar es propio de los países de cultura latina: "los vínculos son tan fuertes que la familia quiere proyectar la felicidad que experimenta al terreno empresario, en una iniciativa que generará sustento para el grupo".

-¿Por qué pocos emprendimientos de este tipo pueden superar los logros del fundador?

-Tienden a desaparecer cuando la segunda generación se hace cargo de la empresa, sobre todo cuando el fundador ejerció un estilo de dirección muy personalista porque no tuvo con quién compartir las decisiones y hasta cumplió un rol protagónico en la resolución de los conflictos entre los hijos que trabajan juntos. Si el fundador no promovió el entendimiento de su progenie en el contexto del trabajo en equipo, y si no buscó el consenso, la empresa familiar tiene altísimas probabilidades de desaparecer: no tanto por problemas económicos sino por conflictos familiares.

-¿Los hermanos se devoran entre sí?

-La disolución será la consecuencia de problemas entre los hermanos en sentido amplio: me refiero también a los parientes políticos, que tienen gran influencia sobre los hijos del fundador. Diría que los cónyuges son los que tienen más capacidad de generar fantasmas que no existen y así poner en peligro la continuidad de la empresa.

-Es muy pesada la carga del que asume la jefatura de la familia y el negocio...

-El fundador no siempre sabe comunicar su pasión y experiencia a los hijos. A veces me encuentro con gente muy exitosa, que empezó de abajo, con sacrificio y visión, que me dice: "nunca quise que mis hijos sufran lo que yo sufrí". Ese tipo de deseo supone un cariño mal entendido, que lleva a la sobreprotección. Y resulta que estos chicos no tuvieron que ordenar sus juguetes y hacer su cama, y nunca fueron dueños de sus logros. Se convirtieron en adultos con una personalidad muy inmadura y difícilmente estén en condiciones de heredar el proyecto empresarial.

-¿Los hijos tienden a sobrevalorar sus habilidades intelectuales?

-Las empresas familiares suelen tener una baja inclinación a la capacitación. No ven este asunto como algo necesario para sobrevivir y ser exitosos más allá de la genialidad del fundador. Los dueños de estos emprendimientos se sienten hombres y mujeres de acción. En el caso de los hijos, ocurre que estos se creen titulares de hecho de la empresa: es decir, que nunca van a tener que pelear por el puesto como ocurre en el contexto de una empresa no familiar. Muchas veces los herederos no saben que no saben y no pueden mejorar. Es muy difícil que alguien de afuera les haga ver esa debilidad. Cuando les va bien, las empresas familiares no suelen percibir la necesidad de capacitarse, y cuando les va mal, no tienen ni el tiempo ni el dinero para hacerlo.