Detrás del cambio siempre hay un líder

Innovar con éxito no es fácil. Tampoco es lo mismo ser un emprendedor que un innovador, aunque ambos se necesiten mutuamente. Quién y cómo se lidera un cambio en una empresa es lo que devela el consultor Juan José Goñi Zabala, de Ibermática S.A., en un artículo difundido por Internet.
"Los modos de liderar los cambios son muy distintos, pero todas las organizaciones, grandes y pequeñas, tienen las ventajas, si saben jugar bien sus fortalezas, para innovar", afirma el especialista.
Tanto el papel de emprendedor en la empresa que se constituye por primera vez, como el del innovador radical en la empresa ya existente, son las dos figuras centrales de la innovación con éxito. Esta requiere de una serie de capacidades que cooperan entre sí y que tienen formas distintas de expresión según la etapa de desarrollo o el tamaño de cada empresa, y el momento en el que se halle el proceso innovador.
Este papel fundamental del "empresario como agente innovador" es un concepto muy básico y consolidado desde 1912 por Schumpeter. Éste autor lo define como: "El empresario emprendedor reforma o revoluciona el estilo de producción mediante una invención o más generalmente, a través de una posibilidad tecnológica nueva, para producir un producto nuevo o uno antiguo de otra manera, mediante la apertura de una nueva fuente de suministro de materiales, mediante nueva forma de comercializar los productos, o mediante la reorganización de la industria,..."

Resistencias
Según Goñi Zabala, esta visión tradicional del emprendedor empresarial naciente se ha enriquecido recientemente para empresas ya consolidadas en el mercado con la figura de "campeón de producto", definida como la figura que aporta la energía para vencer las resistencias a los cambios en una iniciativa interna de diversificación en la empresa teniendo en cuenta que:
Al principio la idea sin garantías encuentra una resistencia inconmovible.
Superar esa resistencia requiere una voluntad muy vigorosa.
Los proponentes de la nueva idea trabajan frecuentemente a través de la organización informal y no a través de la organización establecida.
Habitualmente se necesita que aparezca una persona influyente de la empresa como promotor o defensor a ultranza de la idea.

Facilidades
Pero no todo son dificultades. Ciertos comportamientos organizativos facilitan este recorrido. Este abrirse paso en un entorno más o menos hostil se suaviza en aquellas empresas donde los atributos organizativos de innovación son destacados en:
Fortalezas gerenciales y directivos facilitadores de la innovación.
Comportamiento y eficacia del marketing, y cercanía al mercado.
Entendimiento explícito de las necesidades del usuario.
Eficiencia en el diseño de procesos.
Buenas comunicaciones internas y flujo de conocimiento.
Todas estas características personales y organizativas, en las que opera un proceso emprendedor se pueden observar en organizaciones ya consolidadas. En éstas, la complementariedad de roles de las diferentes personas que intervienen es determinante del progreso de la innovación. No ocurre así cuando la unidad que innova es una nueva empresa o es una muy pequeña empresa que diversifica actividades en la que prácticamente un solo individuo debe acometer todas las tareas. Ocurre por tanto que la relación del individuo con la innovación varía en función del tamaño y de la etapa de la empresa, según se sitúe en una de las tres posibles situaciones:
Emprendedora. Nace desde una idea. (No existe)
Integrada. Desarrolla variantes dentro de un área dominada.
Diversificada. Abre nuevas áreas relacionadas con la actividad anterior.
El papel de apoyo a la innovación en cada uno de los tres casos, adopta diversas modalidades para conseguir enlazar el papel del emprendedor y del tecnólogo, según las distintas etapas de iniciativa a desarrollar.

Desorden inicial
El modelo de operación, en el inicio de estas actividades de innovación, en todos los casos, se caracteriza por un cierto desorden. Es abundante el contacto e intercambio informal de las comunicaciones, interactuando personal comercial y técnico de primera línea, revisando propuestas fuera de las "tendencias conservadoras" y provocando la interacción y decisión de los directores empresariales. Estos rasgos caracterizan siempre el modelo de relación y comunicación, en los inicios de los procesos de innovación. Con el paso del tiempo y si no se ejercita, esta dinámica informal se atrofia, produciéndose una disminución de la actividad innovadora que llega a la dirección, debido a la evolución de la empresa hacia una creciente normalización, una mayor homogeneidad en procesos, y una mayor burocracia. En este proceso de declive interno de la innovación son las innovaciones externas, las que genera el mercado, las que vuelven a movilizar a las empresas y a sus direcciones para la rectificación de su camino.