"Un hotel debe resistir a las turbulencias económicas"

A diferencia de lo que suele ser una pirámide laboral, el gerente de un hotel no debe estar en la cúspide, sino más bien en la base. O como sostiene Ricardo Caló, cualquier CEO puede recluirse en su oficina y, desde un tablero, comandar la botonera de toda la empresa. Sin embargo, las exigencias actuales de los clientes, proveedores y hasta otros ejecutivos es tal que es fundamental “estar en la cocina”. Y, en su caso, ese contacto directo con el producto y el que lo demanda es fundamental: es el vicepresidente de Operaciones Sudamérica de Starwood Hotels & Resorts y tiene a su cargo la misión de observar cómo se desarrollan las actividades en una treintena de hoteles (entre ellos, de la cadena Sheraton) repartidos en el continente.

Caló recuerda una frase muy común entre los ejecutivos hoteleros: “si un gerente general no sabe cómo manejar un hotel, debe sentarse en el lobby que los propios huéspedes le dirán cómo hacerlo”. “Hay que romper los estereotipos, sin perder de vista esa mirada profesional que te lleva a realizar una radiografía del negocio”, dice en una charla con DINERO. El CEO encabezó una cumbre de alta gerencia de la compañía que se hizo en el Sheraton Tucumán y que reunió a más de 30 ejecutivos de países sudamericanos y de Centroamérica.

“Un hotel es una inversión a largo plazo, de entre 10 y 20 años, y por eso el emprendimiento debe tener resistencia a las turbulencias financieras del momento”, sostiene Caló que, con 45 años de edad, le dedicó un cuarto de siglo al rubro hotelero; arrancó como maletero y hoy centra la mirada en la operatividad de casi medio centenar de establecimientos de la cadena.

¿Cuál es la clave para que el negocio sea sustentable? “Respetar al local e interpretarlo”, responde el CEO. En otras palabras, familiarizarse con la comunidad en la que se establece el hotel para que compre el producto y luego lo recomiende. “Claro que para esto también hay que tomar en cuenta el posicionamiento de la marca y del destino”, aclara. De allí en más se desarrolla el trabajo pesado del CEO, esto es el manejo operativo y financiero del hotel, con un ciclo de producción constante, “de manera de achicar la brecha entre períodos altos y bajos de hospedajes”. “Tener picos (de capacidad) no ayudan porque no podes regular la cuestión del personal, del cash flow o la caja”, considera.

En esa línea, Caló remarca que la tendencia global es que los huéspedes buscan que el hotel sea lo más cómodo posible. “Desde ese punto de vista, la importancia de la cama y los servicios básicos de una habitación. También priorizan estar contectados, todo lo que tiene que ver con internet. Hoy, el huésped la empezó a exigir como algo que debe estar incluido en el servicio de un hotel. Además, la toma de conciencia en los hoteles verdes, dirigido al cuidado del medio ambiente y a las prácticas internas de ahorro de energía, del agua, entre otras”, dice.

Un CEO también debe saber proyectar una compañía global evaluando el escenario, en particular, el desarrollo socioeconómico que incide en el comportamiento de los clientes. “En los países de la región, como Brasil o Chile, se está notando un mayor cuidado de las empresas en el momento de tomar decisiones: viajar, hacer eventos o formar grandes grupos. Pero son ciclos. Estamos acostumbrados a vivirlos, aunque hoy nos está tocando un período de mayor incertidumbre, de cómo va a venir, y las decisiones se toman sobre la fecha. Luego pasa que el crecimiento del hotel es meses a mes es y muy fuerte, cosa que antes no sucedía así. Se tenía a los grandes grupos o grandes convenciones ya bloqueadas”, comenta.