El jefe debe motivar con carisma e inteligencia

Sin lugar a dudas que la gestión de las empresas en los tiempos actuales nos pone frente a un tema que ha cobrado una dimensión significativa a la hora de analizar nuestros resultados y, sobre todo, las causas más importantes en los bajos rendimientos de sus recursos humanos.
Si trabajamos en una organización es común analizar su productividad, efectividad o balance comercial, pero difícilmente nos detenemos a estudiar el sufrimiento que se percibe en las personas que ahí trabajan. En estas organizaciones, el individuo ingresa en una pendiente de pérdida de protagonismo, de poca valoración y de falta de entusiasmo y compromiso para con sus responsabilidades.
Toda organización tiene un estado de ánimo; en muchos casos, apenas se ingresa a una empresa se puede ver si es el entusiasmo y la apertura, o es la resignación y la desesperanza, las emociones que transita su gente. En este último grupo, las fuerzas para revertir la situación se ven sensiblemente disminuidas.
El mundo se ve muy diferente de acuerdo con el estado emocional en el que nos encontremos, y este es un territorio muy poco contemplado en el análisis empresarial. Para tener una idea de importancia, sólo basta considerar que desde el optimismo y el entusiasmo son mucho más grande las posibilidades de éxito que desde el pesimismo y la resignación. Se hace imprescindible integrar este elemento al análisis de la gestión empresaria, en tanto diferentes estados emocionales predisponen a diferentes tipos y calidades de desempeños de su gente.

Actitud de apertura
En este contexto emocional, el mayor tiempo de la actividad de los líderes y gerentes debería estar dedicado a favorecer y desarrollar habilidades emocionales de su gente: actitud de apertura al aprendizaje, optimismo, tolerancia, empatía, capacidad de escucha, entusiasmo, compromiso, deberían ser competencias a desarrollar en los empleados.
En toda empresa encontramos jefes que intentan guiar y dirigir el destino de sus colaboradores. Sin embargo, son muchas veces los mismos empleados los que impiden esta tarea del líder: "ayer me escuchaban atentamente, hoy se revelan a todo lo que digo u ordeno", es el comentario de muchos responsables de áreas, cuando se les pregunta por el comportamiento de sus colaboradores. Han perdido el poder de persuadir y generar influencia sobre otros, poder fundamental para el gerenciamiento de una empresa y el alineamiento de su gente en búsqueda de un objetivo.
Todas estas reflexiones nos exigen ver el importante rol de los líderes en las organizaciones. Stephen Covey, expresa que se puede influenciar a los colaboradores sólo si se predica con el ejemplo y se trabaja para construir relaciones basadas en la confianza; sólo a partir de este marco existirá la predisposición necesaria como para aceptar las sugerencias del líder.

Un reconocimiento
Si quiere que su colaborador escuche y entienda las razones por las que usted le pide más compromiso en su tarea, escuche y comprenda primero a él y en ese acto estará reconociéndolo como persona; no nos olvidemos que uno de los sentimientos más negativos en el empleado es la sensación de que nadie reconoce su tarea y esfuerzo.
No sea como esos "líderes" tradicionales que manifestaban que tenían las soluciones a todos los problemas, que conocían las dificultades y necesidades de la empresa. Este líder puede tener conocimientos y experiencia, pero le falta algo vital en este contexto: carisma para convencer e inteligencia emocional para entusiasmar. Recuerde que el lenguaje de la lógica y el lenguaje de la emoción son idiomas diferentes, pero que este último es el más poderoso y motivador.
El líder que motiva se siente un miembro más de su empresa, está preocupado por crear la confianza necesaria en los demás, para poder enfocar a su gente en lo que la empresa necesita e ir devolviéndole a sus empleados el valor y la autoconfianza que la crisis les quitó.
Si bien es cierto que los sucesos actuales generan emociones negativas, es tarea y responsabilidad de las empresas crear el estado de ánimo que predisponga a su gente a tomar riesgo y asumir los desafíos necesarios para mejorar los resultados. "No somos los culpables de los problemas, pero sí los responsables de gestionar su solución", expresa W. Salama.