Los estilos de liderazgo que predominan en las empresas

Por José María Blunda
Especialista en Recursos Humanos
Sin dudas, la temática del liderazgo es de las más recurrentes en las agendas de capacitación y en la discusión de las organizaciones. Esto no es algo circunstancial. No podemos dejar de establecer una estrecha relación entre el éxito o fracaso de las empresas y la efectividad en la gestión de sus líderes. Inclusive, hasta nos hemos dado cuenta de nuestra crisis actual, aludiendo a una crisis de liderazgo en la nación, partiendo de la premisa que la historia de los pueblos y organizaciones la escriben, en gran medida, sus líderes.
Estudiando la función del líder, se precisa distinguir entre ejercer el poder o la autoridad. Algunos autores, hacen fuertes diferencias entre estos términos, debido a que aluden a estilos diametralmente diferentes en el ejercicio del liderazgo.
J. Hunter establece que ejercer el poder -como líder de una institución, empresa o familia-, es "forzar" a que alguien u otros hagan algo, aunque preferiría no hacerlo. Llevado al plano empresarial, sería presionar a que la gente atienda a los clientes, por ejemplo, con dedicación y paciencia, aunque no esté motivada para hacerlo. Si bien puede permitir que se alcance la meta fijada, desgasta las relaciones, a tal punto que es cada vez mayor el cuestionamiento en el ejercicio del poder, debido a los abusos de muchos líderes. Los especialistas dicen que el ejercicio de este estilo de liderazgo debe ser excepcionalmente y después de haber agotado todas las instancias.
Muy diferente, es el ejercicio de la autoridad. Esta tiene que ver con conseguir que la gente haga algo, voluntariamente, porque el líder le ha pedido. Es el verdadero arte de influir e implica que los colaboradores de ese líder ponen voluntariamente su entusiasmo, compromiso y dedicación a la tarea.
Según lo que se observa en algunas organizaciones, nuestro líderes actuales están más recostados sobre el ejercicio del poder que de la autoridad por las siguientes razones:
Generalmente se promueve a los puestos de liderazgo y supervisión a personas que, si bien conocen la tarea, no tiene todas las aptitudes necesarias para el manejo de las relaciones. Llegan a las posiciones de gerentes comerciales, por ejemplo, después de haber sido muy buenos vendedores. Esto puede acarrear no sólo problemas en la conducción, sino que además perdimos a un buen vendedor.
Los líderes no terminan de aceptar que asumir el liderazgo en épocas como las actuales, requiere ver esta función como un servicio que uno brinda a sus colaboradores. Requiere invertir la pirámide y entender que el nuevo dueño de las organizaciones son los clientes y que es la gente de línea la que está en contacto con ellos.
Esta última razón exige un cambio de paradigma tan fuerte como necesario. No se puede seguir sosteniendo las relaciones entre líderes y colaboradores sobre la base del control y el miedo; esta emoción atenta contra la motivación y el clima labora. Nuestras organizaciones deben iniciar la transición hacia un modelo de autogestión responsable, donde lo que se construya sea la confianza; a partir de esta base, podemos instaurar ámbitos de trabajo que "inviten" a que la gente decida voluntariamente elegir las actitudes que contribuyen al logro de los objetivos empresariales. Para esto, las organizaciones deben fijar políticas de reconocimiento de logros, capacitación de personal, espacios de diálogo interno y tolerancia ante los errores involuntarios de la gente.
El manejo sano de las relaciones laborales y la construcción de confianza, no son responsabilidades anexas a liderar un sector; son parte esenciales de la función que también requiere un determinado conjunto de conocimientos en el área, capacidad de resolver problemas y fuertes dotes y vocación por el aprendizaje, ante los desafíos del momento.