Por Francisco López Cruz - Socio Fundador de López Cruz & Co.
En la contabilidad se registra la venta con la emisión de la factura al momento de efectuar el servicio o entregar el producto, entonces vender no es cobrar. Es una manera sencilla de explicar la diferencia entre resultado y caja, entre lo devengado y lo efectivamente percibido. Hoy, quizás valga la pena volver a formularlo como pregunta: ¿vender es cobrar?
Porque en un contexto en el que aparecen atrasos, pedidos de refinanciación, cheques rechazados y clientes que comienzan a estirar sus plazos, cobrar vuelve a ocupar un lugar central en la gestión de las empresas.
La preocupación ya no pasa solamente por cuánto se vende. Pasa por cuánto de lo vendido efectivamente se cobra, en qué plazo y con qué grado de previsibilidad.
Una empresa puede estar vendiendo bien, mantener su nivel de actividad e incluso mostrar buenos resultados y, al mismo tiempo, comenzar a sentir tensión financiera. Las ventas están en el estado de resultados; los fondos necesarios para pagar sueldos, el 931, proveedores e impuestos tienen que estar en la cuenta bancaria.
Entre una cosa y la otra está la cobranza.
La venta termina cuando se cobra
Desde el punto de vista comercial, una operación puede considerarse cerrada cuando el cliente acepta, se entrega el producto o se presta el servicio y se emite la factura. Desde el punto de vista financiero, la historia todavía no terminó.
Cuando se vende a plazo, la empresa comienza a financiar a su cliente. Y si ese cliente, además, paga más tarde de lo acordado, esa financiación se extiende involuntariamente.
Treinta días pueden convertirse en cuarenta y cinco. Sesenta, en noventa. Un cheque previsto para determinado día puede ser reemplazado, reprogramado o rechazado.
El problema es que mientras la cobranza se posterga, las obligaciones propias de la empresa continúan venciendo.
Por eso hoy tiene especial relevancia una pregunta que muchas veces quedaba relegada detrás de los objetivos comerciales: ¿qué calidad tienen nuestras ventas?
No todas las ventas por el mismo monto tienen el mismo valor.
Vender al contado no produce el mismo impacto financiero que hacerlo a 60 días. Tampoco es igual vender a un cliente que históricamente cumple sus compromisos que hacerlo a otro que sistemáticamente posterga sus pagos.
La facturación puede ser la misma. La caja, no.
Uno de los errores habituales en las proyecciones financieras es asumir que todo lo facturado se cobrará exactamente según las condiciones pactadas. Cuando eso no sucede, la empresa suele interpretar la diferencia como un imprevisto.
Pero si los atrasos comienzan a repetirse, dejan de ser una excepción y deben convertirse en una variable de gestión.
Una buena proyección de caja debería poder responder qué ocurre si un porcentaje de las cobranzas previstas no ingresa en el mes esperado.
¿Qué pasa si se demora el 5%? ¿Y si es el 10%? ¿Cuál es el nivel de mora que la empresa puede absorber sin recurrir a financiamiento? ¿En qué momento empieza a comprometer pagos propios?
Incorporar estos escenarios permite dejar de proyectar una caja ideal y comenzar a proyectar una caja posible. Y, sobre todo, permite anticiparse.
El problema está en el descalce
El capital de trabajo puede simplificarse en tres grandes componentes: cuentas por cobrar, inventarios y cuentas por pagar.
La dificultad aparece cuando esos tres componentes se mueven a velocidades distintas.
La empresa compra mercadería, paga salarios, impuestos, servicios y proveedores. Pero sus clientes demoran cada vez más en cancelar sus obligaciones.
Ese descalce tiene que financiarse. A veces se financia con capital propio. Otras, postergando proveedores. O recurriendo a descubierto, acuerdos bancarios o préstamos. Pero siempre alguien lo financia.
Por eso, cuando aumenta la mora, no alcanza con pedirle al responsable de cobranzas que “cobre más”. Es necesario revisar integralmente la política comercial y financiera de la empresa.
Vender también es decidir a quién financiar
Durante mucho tiempo, el objetivo comercial estuvo concentrado en vender más. En determinadas coyunturas, quizás sea necesario agregar otro objetivo: vender mejor.
Esto supone incorporar preguntas que antes podían parecer exclusivamente financieras.
¿A qué clientes les damos crédito? ¿Hasta qué monto? ¿Durante cuánto tiempo? ¿Qué ocurre cuando comienzan a atrasarse? ¿Seguimos vendiendo de la misma manera? ¿Qué límites establecemos?
La relación comercial es importante. Pero también lo es entender que cada peso pendiente de cobro es un peso que la empresa tiene inmovilizado financiando a otra organización.
Por eso, la política de crédito también es una decisión comercial.
En algunos casos será preferible reducir un plazo. En otros, solicitar anticipos, establecer límites de crédito, revisar condiciones según el comportamiento de pago o introducir mecanismos de actualización.
No necesariamente se trata de dejar de vender. Se trata de comprender qué costo tiene cada condición comercial.
Antes de pedir crédito al banco...
¿Qué pasa con la caja si las cobranzas se atrasan 15 días? ¿Cuánto cambia si logramos negociar otros 15 días con proveedores? ¿Qué ocurre si incrementamos las ventas de contado? ¿Cuánta liquidez podemos liberar reduciendo inventarios? ¿Qué clientes concentran la mayor parte de nuestras cuentas por cobrar?
Estas preguntas convierten al flujo de fondos en una verdadera herramienta de management.
Porque el objetivo no es solamente saber cuánto dinero tendremos. Es entender qué decisiones podemos tomar hoy para modificar la caja de mañana.
En épocas de cobranza sencilla, algunas ineficiencias pueden pasar inadvertidas. Cuando el dinero comienza a demorarse, quedan rápidamente expuestas.
Aparecen políticas comerciales demasiado flexibles, clientes sin límites de crédito, inventarios excesivos, plazos desalineados y una gestión de cobranzas que comienza demasiado tarde.
Y allí la caja deja de ser solamente responsabilidad del área financiera. Es una consecuencia de decisiones comerciales, operativas y de gestión.
Tal vez por eso la pregunta del título tenga hoy más sentido que nunca.
¿Vender es cobrar?
Definitivamente no siempre. Pero en momentos donde cobrar se vuelve más difícil, la calidad de una venta debería medirse también por su capacidad de convertirse efectivamente en caja.
Porque una factura emitida muestra que hubo una venta. Una cobranza confirma que esa venta finalmente llegó a la empresa.
