Por qué es clave liderar y comunicar en la empresa

Un día le preguntaron al portero de la NASA de qué trabajaba y él respondió: “yo colaboro para que el hombre llegue a la luna”. El desafío de cualquier trabajador es tomar conciencia de que es parte de un proyecto mayor. Y gran parte de ese cambio de paradigmas dentro de las organizaciones depende del líder, del responsable de asignar tareas dentro del equipo de trabajo. “Ese es el camino para que la gente brinde lo mejor de cada uno, de explicarle al colaborador cuál es su misión dentro de la empresa”, dice a DINERO Andrea Linardi, Magister en Marketing y Management Estratégico por la Universidad del Salvador.

La meta es más difícil en un contexto en el que se observa una alta rotación dentro de las compañías porque los colaboradores, en su mayoría de la generación Millennials (mayores de 20 y hasta 35 años), muestran poca fidelidad y compromiso cuando la empresa no le brinda las herramientas para desarrollarse e impulsarlos a encarar iniciativas constantemente, con un rol más protagónico. “Los Millennials incorporaron un valor que, para generaciones anteriores era un disvalor: el cambio. A pocos se les hubiera ocurrido no hacer carrera en una compañía, pero para estos jóvenes acumular experiencia en diferentes organizaciones es algo común”, dice la autora de “Marketing para RRHH, Comunicaciones Internas para la Marca Empleador”.

Linardi expondrá en el marco del III Congreso Regional de RRHH (www.congresorrhhnoa.com), organizado por la Asociación de Profesionales de Recursos Humanos del NOA, que se hará el 6 de septiembre en el Hotel Hilton Garden de Tucumán. Hablará sobre la construcción de una marca empleadora para retención de talentos. Se trata de uno de los problemas que más inquieta a las organizaciones, por aquello de la elevada rotación de personal. Las últimas estadísticas muestran que, en Latinoamérica, un talento dura entre ocho meses y un año y medio dentro de una empresa, antes de buscar nuevos horizontes.

Según Linardi, hay dos patas para trabajar internamente en las empresas para la construcción de una marca empleadora:

• El liderazgo. Por lo general, las personas renuncian a los jefes y no a las personas. Ese es un axioma que no distingue generaciones. Frente a este desafío, la clave es trabajar en las habilidades gerenciales modernas, mediante las cuales se propicia el involucramiento del personal para participar en un verdadero equipo de trabajo. La idea es que todos los trabajadores quieren involucrarse en el negocio, que sus jefes les expliquen cuáles son las metas propuestas y que los objetivos, generalmente, sean mayores a los que se proponen inicialmente. El viejo paradigma del jefe que da órdenes y punto se acabó. El modelo de liderazgo ha cambiado. En ninguna organización, el autoritarismo es efectivo; pasó de moda. Ya no rige más en las empresas. Los jefes deben dejar de lado la soberbia y accionar más con humildad, con una actitud de servicio hacia el otro. Hoy en día, un trabajador puede enviar un mensaje en Whatsapp y decir que se desvincula. Y, del otro lado, la respuesta más común es decir que esa persona no tenía compromiso. Es en ese momento en el que el líder debe mirarse al espejo y preguntarse qué hice para que esa persona se vaya o qué no hice para retener a tal o cual talento. El gesto de humildad tiene que ver con entender al otro y no levantar el dedo acusador, algo tan argentino, para señalar que la culpa es del otro. La responsabilidad es del jefe o líder. Mientras más autoridad tenga, mayor responsabilidad tendrá sobre el equipo.

• La comunicación interna. En este aspecto se necesita una mirada crítica dentro de la empresa, en la que el área de Gestión de Personas (mal llamado Recursos Humanos) debe difundir y promover las acciones que se toman en la compañía. Puede que algunas empresas tengan una excelente política de fidelización de su personal, pero que no están comunicadas. Y aquí se da el caso de otro axioma: lo que no se comunica, no existe.

Según la speaker internacional, ambas acciones deben ser promovidas de una manera transversal, en toda la empresa y en todas las edades. “El equipo debe sentir una sinergía tal que sienta que hay más compromiso de ambas partes, del empleado y del empleador”, señala. Paralelamente, el departamento de Capital Humano debe articular los beneficios y la puesta en valor de los talentos con los que se cuentan dentro de la organización, con el fin de evitar la fuga de ese conocimiento o habilidad. En este aspecto, entra en juego el salario emocional, pero no el que se vende como espejitos de colores, sino aquel que potencia los beneficios que una empresa puede darle al talento, más allá de la remuneración económica. “Somos conscientes que hay un target de personas que necesitan el sueldo para comer y, frente a esa realidad, sólo se limitan a buscar el mayor sueldo posible. Sin embargo, dentro de la compañía, está claro que debe haber un cambio de la cultura organizacional para mirar más allá de ese salario en dinero”, puntualiza.

Linardi insiste en que el inicio de ese camino es abrir el juego, esto es que cada empleado se sienta parte de un todo, de que asuma que es parte de un proyecto superior para el cual colabora. “Si no le encuentra sentido al papel que desempeña dentro de la empresa, si no se valora lo que realiza, es muy probable que pierda interés por lo que hace”, observa.