"La salud se relaciona con la productividad: alguien estresado no puede dar buen servicio"

En un comienzo fue el stress, término de raíz anglosajona que con las décadas, de tan familiar en la vida laboral, se castellanizó. Después vino el mobbing o acoso. Y ahora irrumpe el burnout, término que viene a graficar la sensación de estar "quemándose" en el trabajo o en cualquier marco institucional. "A la persona que padece burnout se la grafica como esos juguetes a pila que de arranque son pura dinamita y que de a poco van extinguiendo sus fuerzas", explica la psicóloga y experta en Recursos Humanos Mara Tomás. Explica que en muchas organizaciones se pueden presentar esas situaciones. Y que desde la Psicología Laboral surgen propuestas superadoras de esos escenarios conflictivos, herramientas que afrontan los individuos como recursos de salud en las instituciones en las que pasan gran parte de sus vidas.

Al margen de los neologismos, lo que la experta sugiere en esa investigación que acaba de presentar en el Congreso de Psicología que se desarrolló el mes pasado en Tucumán es que las organizaciones deben hacerse cargo del malestar que puedan experimentar sus integrantes; que no todos los individuos procesan del mismo modo las situaciones; y que, por lo general, a las empresas tucumanas todavía les cuesta reconocer el nexo entre salud y productividad y calidad del servicio.

"Una organización saludable -afirma Tomás- es aquella que reúne empleados saludables, que utiliza procedimientos saludables y que obtiene resultados saludables, entendidos estos no sólo como la salud de los empleados, sino también los resultados financieros", destaca la especialista.

- ¿Cómo asumen las empresas tucumanas estas nuevas patologías sociales que irrumpen en las organizaciones?

- Hace poco invitamos a una experta española a hablar del tema. Y muchas empresas tucumanas asumen que eso es una realidad, pero no quieren darle un nombre. No se animan a hablar del estrés, del burnout, del mobbing. Y hay más bien una tendencia al ocultamiento, porque no se animan a asumir los riesgos psicosociales que esas patologías conllevan, porque eso implica asumir responsabilidades y dar respuestas que van desde la contención laboral y psicológica al individuo que las padece hasta la mejora en las condiciones del ámbito laboral.

- ¿Hay empresas más saludables que otras?

- En el mundo, la número uno es Google, que prácticamente le resuelve la vida a su gente. Aquel que trabaja en Google tiene una sobrecarga tecnológica, pero tiene mucho apoyo institucional. De las empresas tradicionales, en Tucumán, existen algunas que mandan a su gente a hacer talleres de estrés en Buenos Aires. Pero, hasta ahora, lo que se observa es que no se considera la salud un recurso importante dentro de la empresa. La salud está directamente relacionada con la productividad y con la calidad del servicio; una persona que está estresada, que está burnout, o que es víctima de mobbing, no puede brindar buen servicio.

- ¿Todos los individuos reaccionan del mismo modo ante situaciones como las planteadas?

- No. Precisamente, hay un modelo de trabajo, el modelo "red", que muestra que, en dos personas sometidas a la misma situación, una se estresa y otra no. Hay gente que tiene más recursos personales que otra para afrontar demandas laborales y extralaborales. A esos recursos les llamamos autoeficacia. Hay gente para la cual esas demandas son una amenaza; y para otras personas, en cambio, esas mismas demandas pueden ser vistas como un desafío. Uno de los recursos fundamentales que surgen desde la organización es el liderazgo: si hay un buen jefe que apoya, o un buen grupo que apoya frente a esta demanda, uno tiene más recursos para salir de esta situación. Ante demandas fuertes y un buen recurso, la demanda se constituye en un reto; entonces, se puede crecer laboralmente. Al contrario, con pocos recursos, la demanda se transforma en una amenaza. De esa evaluación entre demanda y recurso y los propios recursos personales surgen el bienestar psicosocial o el malestar psicosocial. Del lado del malestar ubicamos el burnout y el estrés, el mobbing y el tecnoestrés y la adicción al trabajo. El burnout, esa sensación de que uno se va quedando sin pilas, lo inventa en 1993 Cristina Maslach. Pero ella empieza hablando del burnout sólo en la gente que tiene contacto con clientes, con pacientes. Por eso es que los primeros casos de burnout fueron médicos, enfermeras, maestros, gente que tiene contacto con pacientes. Hoy se ha descubierto que no es sólo en el contacto con el cliente; hoy se habla de tecnoestrés, en gente que debe trabajar todo el tiempo con muchos datos, con cifras, que debe manejar varias situaciones en forma simultánea.

- ¿Qué has observado en tu investigación?

- Que entre las cosas que más estresan están la sobrecarga de trabajo y el conflicto de roles. Al principio, si a la gente le dan mucho trabajo, eso la estimula. Dicen: eso me gusta, porque aprendo. Pero eso se da hasta los seis meses, porque al intentar sostener esa sobrecarga, se empieza a estresar y hacer que la gente caiga en burnout. El conflicto de roles ocurre cuando no les definen qué es lo que tienen que hacer. Esto de pasar de un lugar a otro, es como que no cierran ningún ciclo. Si tienen un grupo que los apoya, eso disminuye el burnout, que también se mitiga si el empleado siente que puede aportar, si tiene autonomía. Y el liderazgo: que el líder apoye es crucial en una organización. En la investigación, también observé que aquel que pide apoyo para resolver el conflicto es más eficaz que aquel que lo evita. En este grupo, el más estresado era el que utilizaba estrategias de evitación. Cuando yo les hice ese señalamiento, ellos respondieron: era nuestro modo de preservarnos.

- ¿Cómo se diagnostica el burnout?

- La definición consiste que se trata de un síndrome psicológico de agotamiento emocional, despersonalización y reducida realización personal, que puede ocurrir en individuos normales que trabajan con personal de alguna manera. Con que haya agotamiento, despersonalización y cinismo (por ejemplo, no es ya la paciente Susana, sino "la cama 13"), ya podemos hablar de burnout.

- ¿Cómo se hace para asumir el conflicto sin ir al choque?

- Asumiendo estrategias que llamamos asertivas. Por ejemplo, una persona trae un café, está frío, y uno le dice: me lo tomo. Otra postura es el planteo agresivo. El tercero es el asertivo, cuando uno puede expresar con calma sus expresiones y sus emociones. Y hay maneras y maneras de expresarlas.

- Hemos hablado del malestar en las organizaciones, pero no del bienestar?

- Del lado del bienestar tenemos el fuerte compromiso con el trabajo, las llamadas "experiencias flow", que son aquellas altamente satisfactorias; y la inteligencia emocional, que es cuando uno puede expresar y darse cuenta de las emociones de los otros sin sentirse inhibido. Es lo que hoy entendemos como capital psicológico positivo. Hasta ahora, no nos habíamos dado cuenta de la importancia del aspecto emocional en el buen funcionamiento de las organizaciones.