En busca de un premio que va más allá de lo económico

"Los complejos factores que mueven a un individuo a trabajar no pueden ser reducidos a una motivación puramente económica. Una afirmación de este tipo es errónea, ya que las personas trabajan a pesar de tener sus necesidades económicas completamente satisfechas. Las motivaciones que llevan al hombre a trabajar abarcan recompensas sociales, como la interacción social, el respeto, la aprobación, el estatus y el sentimiento de utilidad. Si la motivación fuera simplemente económica, bastaría con subir los sueldos para motivar a los empleados a subir su productividad, pero la experiencia no muestra que sea así. El trabajo proporciona una manera de satisfacer muchas necesidades y sentir un sentido de importancia frente a los ojos propios, como frente a los demás".

(Fuente: Rubén Ardilla, del libro "Psicología del Trabajo")

Federico fue el empleado que más teléfonos móviles vendió durante el mes de agosto en la empresa de telefonía en la que trabaja. En julio también superó a todos sus compañeros. Lo curioso es que este joven de 31 años no desarrolla sus tareas principales dentro de la firma en la sección "Ventas". "Algunos días estoy en el mostrador, pero realizo otras tareas administrativas en la empresa. Busco vender la mayor cantidad de aparatos porque las comisiones que nos dan por venta -y por ser el que más vendió del mes- son más que importantes y porque, desde que soy el que más vendo, tienen otro tipo de consideraciones conmigo. Me tienen más en cuenta, digamos", explica Federico.
Implementar sistemas de "premios y castigos" en los ámbitos laborales es fundamental, afirman los expertos en Recursos Humanos. La regla básica para los empresarios o ejecutivos que tienen a su cargo personal, explican, es no obviar las diferencias que hay entre los empleados: otorgar beneficios a quienes se lo merezcan y obviar la entrega de ellos a quienes no colaboran es una buena receta para la creación de un sano clima de competencia laboral. Pero, como muestra el caso del joven que trabaja en la empresa de telefonía, los empleados no sólo necesitan del incentivo económico para que su productividad sea mayor.
Como explica el psicólogo experto en Marketing y en Recursos Humanos Abraham Maslow, en su "teoría motivacional", las personas son poseedoras de una tendencia intrínseca al crecimiento o autoperfección; una tendencia positiva al crecimiento, que incluye tanto los motivos de carencia o déficit como los motivos de crecimiento o desarrollo. Trasladando este concepto al ámbito laboral, el experto resalta que, una vez satisfechas las necesidades primarias (como las fisiológicas, de manutención), un empleado busca satisfacer otras: quiere prestigio, reconocimiento moral por su trabajo y sentir que lo que hace sirve, no sólo para su persona, sino para su empresa u organización social. Así, volviendo al caso de Federico, el joven no sólo valora que obtiene más dinero desarrollando una tarea que no es específica de su función dentro de la empresa, sino que resalta que, además, "lo tienen en cuenta".
"Habiendo tantas maneras de recompensar a la gente, como empresario quizás se pregunta en qué forma premiar a cada cual. La respuesta es simple: pregúnteles. Nunca olvide que la retribución es el pago que uno recibe por hacer el trabajo para el cual lo contrataron. El reconocimiento, en cambio, es la celebración de un esfuerzo que va más allá de lo que una persona está obligada a hacer", explica el experto en Recursos Humanos José María Blunda. La clave, resume, es motivar, como sea, a los empleados, para lograr de ellos un mayor esfuerzo y compromiso.


Según marcan los expertos en Recursos Humanos , el buen trato a los empleados redunda en un buen trato a los clientes. Remarcan que un buen sistema de incentivos puede residir, por ejemplo, en pedirles a los clientes que elogian la atención que recibieron de un empleado, que depositen en un buzón una tarjeta con la felicitación. A fin de mes, el que más tarjetas tenga recibirán un premio.
También señalan que todas las encuestas coinciden en que las firmas con mayores estándares de producción y calidad de servicio no son las que mejores pagan sino que son las que, además, mejor tratan a sus empleados. El trato de excelencia a los empleados implica recompensar los desempeños excelentes. El desempeño de la gente depende, en la mayoría de los casos, de factores que están al alcance de los líderes.



- UN MODELO PARA ANALIZAR. El nivel de desempeño de un empleado está determinado por el nivel de esfuerzo ejercido, y este último está en función de la motivación. Luego del desempeño, ciertos resultados del trabajo pueden ocurrir (aumento de sueldo o un ascenso). Estos resultados del trabajo pueden servir para satisfacer las necesidades de los empleados. En este modelo es necesario tener en cuenta la definición de tres conceptos que a continuación se detallan.

- EXPECTATIVAS. Es la percepción de una asociación entre esfuerzo y desempeño. La expectativa es la estimación del empleado con respecto a su capacidad de obtener algún resultado específico de desempeño. Es importante notar que tanto la expectativa como la valencia y la instrumentalidad están basadas en las percepciones del empleado.

- VALENCIA. Sentimiento del empleado con respecto a un particular resultado que genera por su trabajo. La valencia puede ser considerada el nivel de satisfacción o insatisfacción que un empleado espera experimentar después de lograr un particular resultado del trabajo. Puede ser medida en términos de la fuerza del deseo o aversión de un empleado relativa a un resultado dado por su desempeño.

- INSTRUMENTALIDAD. Percepción de la asociación entre desempeño y resultado. Entre mayor sea esta, más importancia se dará a la valencia del resultado y, por lo tanto, mayor la motivación; es decir, los empleados están más motivados cuando perciben que su desempeño los conducirá a resultados de trabajo deseables.

- EL ANALISIS DE LOS RESULTADOS. Para aumentar la motivación del empleado, el gerente debería incrementar el vínculo entre esfuerzo y desempeño (expectativas); la serie de resultados que el empleado puede esperar como satisfactorios (valencias) y las asociaciones entre desempeño y resultado (instrumentalidad). Este modelo ha sido llamado "teoría de la expectativa" o "instrumentalidad de la motivación del empleado".


1 - Establecer un trato diferencial con los empleados destacados es fundamental. Pero no se debe quitar relevancia al resto porque crea un mal clima de competencia laboral.

2 - Exigir más a los buenos trabajadores y no otorgarles una recompensa es la peor de las omisiones. Ese empleado creerá que esforzarse no tiene valor.

3 - Dar oportunidades a los empleados de bajo rendimiento es una buena receta. Ofrecerles tareas de responsabilidad puede hacer cambiar su postura pasiva.

4 - No siempre es conveniente resaltar los logros de un empleado ante el resto del grupo de trabajo. Algunas veces, según el caso, puede provocar resentimientos.

5 - "Ley pareja no es rigurosa". Como dice el refrán, se debe premiar o castigar, siempre, a todos los que se lo merezcan. Obviar algunos casos tira por la borda este sistema laboral.


1 - Es lícito pedir un reconocimiento por su trabajo, si considera que es sobresaliente. Pero no se debe tomar una postura soberbia con el tema.

2 - Si siente que su trabajo no es reconocido, es bueno hablarlo con su superior. Su jefe puede haber obviado el tema sin darse cuenta o usted puede estar equivocado.

3 - Si siente que trabaja más que sus compañeros y no es reconocido, no utilice ese argumento para bajar su nivel productivo. La más dañada será su figura profesional.

4 - Siempre siga adelante. Si su labor no es reconocida, busque opciones: pida un cambio de división o de sucursal o intente dialogar con otros directivos de la firma.

5 - Trate de saber qué piensan sus pares o sus superiores de su trabajo. Puede creer que se merece un "premio", pero quizás tiene falencias que no registra.