Gestionar las emociones, la clave del líder virtual

Si quieres construir un barco, no empieces por juntar personas y asignarles tareas y trabajos. Más bien, enséñales a anhelar la infinita inmensidad del mar. (Antoine de Saint-Exupéry)

No actuar de manera impulsiva, pensar y repensar los actos y medir cada palabra que se dice. La inteligencia emocional se ha convertido en el principal atributo del líder virtual, ese que tuvo que adaptar su forma de dirigir un equipo en tiempos de pandemia de la Covid-19. Sucede que lo tradicional dio paso a lo digital y la nueva normalidad requiere de un liderazgo constructivo, en el que todos tiren para un mismo lado, pero en el que el capitán del equipo tenga la fortaleza suficiente (al menos la exteriorice) para gestionar las emociones de los empleados, muchos de ellos infectados por la Covid, otros con algún familiar en esa situación o, tal vez, temerosos de ir a la oficina para evitar contagiarse del virus.

En el mundo del management y en tiempos de pandemia aparece un nuevo estilo de gestión corporativa: el liderazgo constructivo, que irrumpe en un contexto de complejidad e incertidumbre para fomentar la relación colaborativa entre organizaciones y llevar a cabo en conjunto, a partir de las distintas herramientas de dirección, una mejor realidad, indica Mariano Bo, CEO de Saint-Gobain y Walter Barbieri.

Estamos vivenciando un cambio de paradigma empresarial, en el cual trabajamos más que nunca en equipo y apoyándonos entre pares, señala. “El foco ya no está puesto en mostrar quién es el más fuerte, ni el más rápido, ni el que mejor se adapta. Esta pandemia nos mostró por primera vez cómo un mundo entero puede estar emocionalmente sincronizado, y esa empatía construyó fuertes vínculos entre líderes que coinciden en cambiar de una visión tradicional con un perfil orientado a las ganancias hacia una organización con el fuerte propósito de entregarle valor a los diferentes stakeholder (partes interesadas).

Bernardo Bárcena, experto en Liderazgo y docente en la UADE, señala a LA GACETA que el líder virtual debe tener un pleno desarrollo de la inteligencia emocional. Un líder emocionalmente inteligente puede registrar el enojo y el malestar de algún colaborador y, a partir de eso, elige no actuar o esperar a estar calmado para responder ese correo o el WhatsApp. “Cuando haya frenado el impulso o bajado dos cambios, puede hablar con esa persona que seguramente también estará sensible por el momento que puede estar viviendo. Entonces nos queda respirar profundamente y contar hasta 10 antes de gestionar la frustración y energizarlo”, sostiene Bárcena.

Un estudio realizado por Whalecom y por TeamEQ ha mostrado, por caso, que el Bienestar es la variable que se vio más afectada durante la pandemia (-10%), seguida por la Motivación Personal (-6%) y la Efectividad (-4%). Si bien en las diferentes etapas las variables fueron fluctuando, la segunda ola produjo una caída general en todas ellas, sostiene el reporte. Los resultados del estudio realizado por TeamEQ y Whalecom muestran que los equipos están cansados y al límite. Existe un sentimiento generalizado de que esta situación es inacabable y ello se ve reflejado en el cansancio que muestran los equipos. Incluso los días de descanso de finales de año no sirvieron para que los colaboradores puedan descansar. Los datos nos muestran que la productividad y el rendimiento de los equipos pueden verse alterados. “Esta nueva realidad ha puesto en evidencia que los líderes de los equipos deben reinventarse una vez más. La empatía emocional es la competencia clave de liderazgo: hoy más que nunca, las personas necesitan conectar, expresar sus emociones, frustraciones, peticiones, y dar y recibir un feedback continuo”, concluye el informe.

Bárcena, en tanto, agrega dos facetas más que el líder virtual debe motorizar:

• Reuniones diarias de check-in. “A la mañana, el líder tendrá que conectarse, virtualmente, con cada miembro de su equipo para establecer qué es lo que se hizo el día anterior y qué se propone para la nueva jornada. Al final del día o al siguiente se analizar los resultados”, expresa.

• El humor. Cuando escribió uno de sus libros (“Trato hecho”), Bárcena apunta que recibió una frase tan dura como aleccionadora para aquellos que dirigen equipos. “Un monasterio sin humor es prácticamente como un campo de concentración”. Se la dijo el Monje Mamerto Menapace durante una entrevista que le realizó en la Abadía de Los Toldos. “El humor descontractura y desdramatiza. Como me señaló el monje, ante todo hay que distinguir entre humor e ironía; lo primero es reírse con el otro. Entonces, en momentos de angustia como los que vivimos, el humor es un driver en la construcción de las relaciones interpersonales”, acota.

El feedback: un amplio espacio de comunicación interna y externa

En situaciones de cambio, de crisis, las organizaciones y las personas tienden a comunicar menos. Y es cuando deberían comunicar más, indica Nora Szarazgat, autora de “Construyendo el Compromiso” y capacitadora en la consultora Whalecom. “Aun cuando la organización comunique global o localmente, cada líder debe ser responsable en ese aspecto. El feedback es abrir un espacio para esa comunicación, para que la otra persona exprese sus incertidumbres, sus miedos, sus fantasías. Y para que sienta que le estamos dando las respuestas que tenemos, aunque no las tengamos todas”, enumera.

Resiliencia y autocrítica: autoevaluación periódica para rectificar el rumbo

Según los expertos consultados, la pandemia ha vuelto más vulnerables a los equipos de trabajo y por eso el rol de los líderes deben apuntar hacia la resiliencia, es decir, a mostrar la capacidad de hacer frente a los problemas y recuperarse ante la adversidad. Admitir que hay inconvenientes puede servir para que los colaboradores propongan salidas. Los líderes, además, se pasan la jornada apuntando a los hechos, pero no se detienen a pensar un poco más si esas acciones están encaminadas hacia las metas. Por eso es fundamental una autoevaluación y ser críticos para rectificar el rumbo. La exigencia propia causará el compromiso ajeno.