Cómo ayuda la neurociencia a tomar decisiones y a liderar

Matías Freigo explica sobre la programación neurolingüística y su incidencia en la vida diaria.

12 Jun 2018
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DE VISITA EN TUCUMÁN. Matías Freigo usa la neurociencia, entre otras cosas, para superar conflictos. LA GACETA / FOTO DIEGO ARáOZ.

Para Matías Freigo, la materia “Mediación”, con la que culminaba su carrera de Derecho en la Universidad Nacional de Mar del Plata, fue la que lo convenció de que, ante un conflicto humano, no se trata de definir quién tiene razón. “Ahí vi que a veces el conflicto se presenta entre dos personas con sus necesidades insatisfechas, y a veces incompatibles entre sí”, afirma este abogado que de inmediato viró el timón y se metió en las arenas de las neurociencias y el “neuroliderazgo”.

De paso por Tucumán, donde con su colega y socia Mariana Chicco participaron de la Semana de la Ingeniería que organizó la Universidad Tecnológica Nacional (UTN), Freigo dialogó con LA GACETA acerca de la neurociencia, este paradigma que, en sus palabras, consiste en entender el marco de coherencia entre el lenguaje, la emocionalidad y la corporalidad.

-¿Qué es la programación neurolingüística?

- Tratamos de entender cómo el sujeto construye su realidad subjetiva y se relaciona con el entorno, tanto en la toma de decisiones en el diseño de objetivos como en el fortalecimiento de las relaciones. Partimos de un análisis biológico de nuestro sistema nervioso, y lingüístico porque se entiende que el lenguaje es el ámbito a partir del cual las personas pueden construir mapas mentales o representaciones de la realidad.

- ¿Y el “neuroliderazgo”?

- A partir de 1979 se empiezan a hacer estudios con un escáner de resonancia magnética funcional, que permitía observar cómo se activa eléctricamente el cerebro frente a diferentes estímulos. Precisamente, el neuroliderazgo se plantea el estudio que se hacía sobre temas clásicos de liderazgo, llámese toma de decisiones, creatividad, empoderamiento, desarrollo del potencial, pero esta vez medible científicamente, estudiándolo a partir de nuestra biología neural, empezando por estudiar lo que era medible, cuantificable, del cerebro. Y a partir de ahí se empiezan a desarrollar herramientas, principios y métodos que permitían a las personas entrenar su potencial en esas áreas que trascienden todas las carreras. El gran aporte es, justamente, la posibilidad de medir y de poder explicar la realidad humana subjetiva: empezamos a ver qué tanto impacto tiene cierta publicidad, o la repetición de ciertas noticias para la generación de un hábito... Podemos medir lo cotidiano, entenderlo desde lo que es nuestro cerebro.

- ¿Hay tensiones con el psicoanálisis, en cuanto a que se pone énfasis en la voluntad, relativizando el poder del inconsciente?

-Hemos dado conferencias en la Facultad de Psicología y hemos planteado que se ha demostrado que la mente tiene injerencia, condiciona, modifica y genera impacto en la parte biológica estructural. Es decir, cómo podemos recablear el cerebro a partir de una estructura de pensamiento. Pero también podemos plantear lo contrario: cómo desde la construcción de ese cerebro también se modifica la estructura del pensamiento. En realidad, son disciplinas complementarias, que vienen a abordar una misma problemática, pero, justamente, desde un marco conceptual diferente. Sin embargo, no son contradictorias. Porque la neurociencia también plantea la existencia de procesos automáticos, de generación de hábitos inconscientes. O al momento de abordar la toma de decisiones, lo que entendemos como atajos heurísticos; es decir, la capacidad de pensar, sentir y actuar en modo automático no consciente.

-¿Cómo impactan estas nuevas ideas en las empresas argentinas?

- Con mi colega Mariana Chicco hacemos intervenciones en el área de Recursos Humanos. Por ejemplo, estamos aplicando mindfullness en empresas en las que el nivel de estrés genera gran reactividad: y una práctica de cinco minutos en el área comercial provocaba mayor creatividad y receptividad empática por parte de las personas. Las empresas están incorporando estas prácticas porque no tienen impacto económico. Eso es lo interesante, no requieren incorporación de tecnología.

- ¿Ha encontrado obstáculos en empresas?

- Como todo cambio, a veces hay resistencia, en particular entre aquellas empresas que de algún modo se sienten conformes con lo que han logrado. En la neurociencia, la palabra conformidad es nuestro principal enemigo a vencer. Pero el ir incorporando intervenciones graduales, o ir testeando, facilita estos procesos.

-¿Qué ejemplo operativo me puede dar?

-Fuimos contratados en cadenas hoteleras para gestionar una baja en el índice de conflictividad. Cinco minutos fue lo que requería. Empezamos a gestionar la modificación en las formas del lenguaje. Vimos que la cultura estaba definida con un criterio competitivo y no colaborativo. Y empezamos a incorporar prácticas que hasta en la forma de plantear los objetivos tuvieran matrices que pusieran el foco no sólo en el cumplimiento de la tarea sino también en el fortalecimiento del equipo en el proceso. Hay empresas que, en esta búsqueda de competitividad, ponen el foco en lograr los objetivos, cumplir la meta, aumentar las ventas. Y con estas herramientas planteamos que un equipo de alto rendimiento no sólo contempla cumplir las metas, sino fortalecerse en el proceso. Quizás, empezar a demostrar la importancia de la emocionalidad en los equipos fue uno de los elementos más simples que pudimos aplicar. Esto se ha utilizado también en el Modelo de Negociación de Harvard, donde se utiliza el llamado “método de conversaciones difíciles”, por el cual cambia el paradigma desde donde se habla. Pero todas estas herramientas prácticas sólo son posibles si entrenamos lo que se denomina el “estado de presencia”, la capacidad de receptividad y de flexibilidad.

- ¿Cómo concilia esta cultura colaborativa con la esencia competitiva del capitalismo?

- Es el planteo de Edward de Bono. El hecho de necesitar competir requiere de otro. Porque es imposible un ser humano que viva aislado. Pero lo que planteamos es si la competencia nos motiva, en un contexto en el que todos conocemos las reglas del juego, a querer superarnos. Lo que se complementa ahora, y es justamente lo que tratamos de aplicar desde la neurociencia, es que la práctica de la competencia en sí no es mala. Es lo desmedido de la competencia lo que la hace disfuncional. Y es lo colaborativo lo que hace sustentable el ecosistema en el cual las competencias se pueden desarrollar. Y el ejemplo más claro es el del fútbol: si no tengo otros 10 jugadores, no puedo ser Messi. Y si no tengo alguien con quien medirme, necesito de otro que realmente me desafíe, porque de lo contrario eso me llevaría al estancamiento.

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