13 Diciembre 2011
Alinear
"Que el equipo no sólo sepa hacia dónde se va, sino cuál es la importancia de su rol en ese camino"
Mucho se habla de visión, misión, valores y objetivos. Pero de nada sirve plasmar un marco estratégico en papel si no se lo comunica al equipo para que sirva de guía para el trabajo del día a día. Este mes suele ser el tiempo ideal para realizar el balance del año y anunciar los objetivos del siguiente. Una presentación grupal, breve, dinámica y que incluya espacio para lo social, es un buen punto de partida. No obstante, el trabajo debe continuar después con reuniones por áreas, que faciliten la traducción de lo estratégico a lo táctico.
Motivar
"Que el equipo no sólo haga lo que deba hacer, sino que lo haga con gusto"
La realización de entrevistas de motivación y la atención a factores que van más allá de la retribución monetaria son buenos estímulos. Toda entrevista sirve tanto dar como recibir información, lo cual se acentúa especialmente en las de motivación, que buscan identificar las causas de la frustración de un colaborador y elaborar soluciones en conjunto. El sueldo no es todo: a veces, la mejor manera de estimular a un empleado pasa por las oportunidades de crecimiento, mayores responsabilidades y nuevos desafíos, flexibilidad horaria o formación paga.
Valorar
"Que el equipo no sólo sepa que hizo bien las cosas, sino también que su esfuerzo es percibido y recompensado"
El reconocimiento, a diferencia de la retribución, implica celebrar un esfuerzo extra, que supera lo que la persona está obligada a hacer. Hay detalles, desde lo comunicacional, muy simples que vale la pena considerar: por ejemplo, un llamado para felicitar debe ser sólo eso, evitando tratar otros asuntos que le quiten ese carácter de "especial". También hay que recordar que una carta de felicitación escrita y firmada a mano causa una mejor impresión que una carta a la que se le nota que sólo se ha modificado su encabezado.
Innovar
"Que el equipo no sólo sepa cómo se hacen las cosas, sino que pueda sugerir cómo deberían ser hechas"
Una cultura que facilite la comunicación ascendente es recomendable para favorecer procesos de innovación. Esta comunicación de empleados a jefes puede darse tanto por vías directas (reuniones) o indirectas (buzón de sugerencias o intranet). Pueden ser anónimas o no. Lo importante es que haya feedback: abrir una vía de comunicación para luego no atenderla es contraproducente, porque genera expectativas incumplidas. Pueden crearse equipos interdepartamentales para la interacción de los empleados.
Circular
"Que el conocimiento no quede en las personas, sino en la empresa"
Es sugerible elaborar manuales de procedimientos y descriptivos de puestos, en tanto no se conviertan en meros documentos guardados en un armario. Deben estar en constante actualización. Periódicamente, se debe informar los cambios a quienes se ven directamente afectados por ellos. Otras acciones efectivas son los programas de mentoreo (en que empleados con más experiencia apoyan y guían a los nuevos) y entrenamiento cruzado (personal de un área aprende a realizar las tareas clave de otra), que permiten que el capital intelectual circule dentro de la empresa.
"Que el equipo no sólo sepa hacia dónde se va, sino cuál es la importancia de su rol en ese camino"
Mucho se habla de visión, misión, valores y objetivos. Pero de nada sirve plasmar un marco estratégico en papel si no se lo comunica al equipo para que sirva de guía para el trabajo del día a día. Este mes suele ser el tiempo ideal para realizar el balance del año y anunciar los objetivos del siguiente. Una presentación grupal, breve, dinámica y que incluya espacio para lo social, es un buen punto de partida. No obstante, el trabajo debe continuar después con reuniones por áreas, que faciliten la traducción de lo estratégico a lo táctico.
Motivar
"Que el equipo no sólo haga lo que deba hacer, sino que lo haga con gusto"
La realización de entrevistas de motivación y la atención a factores que van más allá de la retribución monetaria son buenos estímulos. Toda entrevista sirve tanto dar como recibir información, lo cual se acentúa especialmente en las de motivación, que buscan identificar las causas de la frustración de un colaborador y elaborar soluciones en conjunto. El sueldo no es todo: a veces, la mejor manera de estimular a un empleado pasa por las oportunidades de crecimiento, mayores responsabilidades y nuevos desafíos, flexibilidad horaria o formación paga.
Valorar
"Que el equipo no sólo sepa que hizo bien las cosas, sino también que su esfuerzo es percibido y recompensado"
El reconocimiento, a diferencia de la retribución, implica celebrar un esfuerzo extra, que supera lo que la persona está obligada a hacer. Hay detalles, desde lo comunicacional, muy simples que vale la pena considerar: por ejemplo, un llamado para felicitar debe ser sólo eso, evitando tratar otros asuntos que le quiten ese carácter de "especial". También hay que recordar que una carta de felicitación escrita y firmada a mano causa una mejor impresión que una carta a la que se le nota que sólo se ha modificado su encabezado.
Innovar
"Que el equipo no sólo sepa cómo se hacen las cosas, sino que pueda sugerir cómo deberían ser hechas"
Una cultura que facilite la comunicación ascendente es recomendable para favorecer procesos de innovación. Esta comunicación de empleados a jefes puede darse tanto por vías directas (reuniones) o indirectas (buzón de sugerencias o intranet). Pueden ser anónimas o no. Lo importante es que haya feedback: abrir una vía de comunicación para luego no atenderla es contraproducente, porque genera expectativas incumplidas. Pueden crearse equipos interdepartamentales para la interacción de los empleados.
Circular
"Que el conocimiento no quede en las personas, sino en la empresa"
Es sugerible elaborar manuales de procedimientos y descriptivos de puestos, en tanto no se conviertan en meros documentos guardados en un armario. Deben estar en constante actualización. Periódicamente, se debe informar los cambios a quienes se ven directamente afectados por ellos. Otras acciones efectivas son los programas de mentoreo (en que empleados con más experiencia apoyan y guían a los nuevos) y entrenamiento cruzado (personal de un área aprende a realizar las tareas clave de otra), que permiten que el capital intelectual circule dentro de la empresa.
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