Por Regina Martínez Riekes
23 Mayo 2021
La vigencia del Impuesto a la Riqueza ha reactualizado discusiones que estaban dormidas. Familia, patrimonio, legado, herencia y futuro empresario, por ejemplo.
Para entender qué está pasando, LA GACETA entrevistó a Javier Dulom, investigador, docente y conferencista especializado en “Empresas administradas por sus Dueños y Familiares (EADyF)”, coordinador académico y profesor en la Universidad de San Andrés. Fundador y Director Ejecutivo de aqnitio SA.
- ¿Cuál es la diferencia, si es que existe, entre empresas familiares y familias empresarias?
- Definitivamente la hay. Existen muchas aproximaciones a la definición de empresa familiar.
• Restrictivas. Definen la empresa familiar como aquella en la que trabaja más de un miembro de una familia. Es la más típica. Es restrictiva porque excluye a todo aquel que no trabaja.
• La intermedia. Define la empresa familiar como aquella en la que una familia detenta el control, al poseer la mayoría accionaria. Admite la posibilidad de ser parte sin trabajar: un gran paso para la humanidad, y sobre todo para la continuidad.
• La amplia. Esta definición pone el foco en la influencia en la toma de decisiones. Ya sea por trabajar en la empresa, por ejercer derechos de propiedad (¡Chan!), por vínculos de parentesco. Por esta definición nos animamos a decir que toda empresa administrada por sus dueños es una empresa familiar en potencia.
En aqnitio la definición de empresa familiar contempla un elemento volitivo clave: el deseo de los miembros de la familia por ser dueños de la empresa.
Definimos como empresa familiar a aquella que cuenta con una familia empresaria y la explicamos como: aquella familia con una sólida cultura emprendedora y miembros conscientes de los desafíos que implica ser empresarios y responsables por el legado que recibirán.
Esta definición es propia, un activo importante y distintivo de nuestro enfoque. En definitiva, sostenemos que: sin familia empresaria no hay empresa familiar.
- Muchas familias pierden su patrimonio al dividir las unidades económicas. ¿Cómo evitar tener patrimonio alto pero improductivo?
- El problema es multicausal. Para empezar, vamos a poner el zoom sobre un par de ellas: el modelo mental dueño - administrador y la escala.
• El modelo mental dueño-administrador juega un papel fundamental en esta cuestión. Se traduce en un deseo irrefrenable de “tener lo mío y gestionarlo como yo quiera”, y en la firme convicción de aquella frase que decía el abuelo “la mejor sociedad es impar y menor a tres”.
Ambas ideas son el acelerador de los procesos de división.
El antídoto vuelve a ser el cambio cultural. El quiebre de ese modelo mental nutrido por las generaciones pasadas, por la tradición, una suerte de re fundación de la cultura.
• La escala, en tanto, produce dos efectos: la sensación de suficiencia y, paradójicamente, la de insuficiencia.
Cuando en aqnitio hablamos de escala, nos referimos a la capacidad de generación de recursos económicos.
En este aspecto juega un papel fundamental la confusión entre patrimonio y empresa, muy común en el sector agropecuario. El campo, ¿es el campo o es una empresa? ¿Nos fijamos en cuánto vale o en cuánto rinde? Si por lo que rinde vale menos que lo que lo tasan, ¿qué deberíamos hacer?
Estas son preguntas que habitualmente no se hacen y su ausencia da lugar a expectativas divergentes sobre un negocio que no es capaz, incluso bien gestionado, de responder a los deseos de los interesados.
Entonces, cuando el fundador mira su empresa siente que es suficiente, sobre todo en el agro, porque logró un patrimonio importante que puede cubrir con creces sus necesidades. En cambio, la nueva generación lo percibe insuficiente porque espera que el negocio le dé lo mismo que a la generación anterior.
En definitiva, re-fundar la cultura y evaluar adecuadamente la escala en virtud de las necesidades futuras, son las claves para evitar tener un patrimonio alto pero improductivo.
- ¿Es conveniente un protocolo familiar?
- Considero que lo importante y trascendente no es el protocolo; sino la cultura, la capacidad de incluir personas e ideas diversas, la de generar acuerdos y revisarlos cuando sea necesario, capacitar a los socios o accionistas potenciales para que sepan serlo mañana cuando deban cumplir este trascendente rol.
El instrumento es simplemente eso, lo importante es su contenido y uso.
Creo y recomiendo:
• Analizar el sistema, su composición y estado de situación, y establecer prioridades.
• Asignar la responsabilidad por la gestión de la familia empresaria y capacitar a quien sea responsable.
• Sostener actividades de integración y formación de los miembros de la familia empresaria.
Este enfoque es mucho más potente que la idea instrumental, para lograr un nivel de conciencia superior y mayor compromiso con el ser empresario.
- ¿Cómo se logra la sustentabilidad del patrimonio y la armonía de la familia en el tiempo?
- Depende de muchas cosas. A mí me hace un poco de ruido poner el foco exclusivo en patrimonio. En línea con todo lo planteado, prefiero hablar de negocio y escala. Luego para que haya armonía es esencial trabajar:
- La cultura de la familia empresaria.
- La formación de los socios y accionistas potenciales para ejercer el rol.
- La planificación y evolución del modelo de negocio, de gestión y de gobierno
- El emprendedurismo.
- La gestión del conflicto
Estos puntos son los más sensibles, pero no los únicos.
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