Los ejecutivos necesitan conversar más para bajar sus decisiones

Un nuevo cliente deja al gerente general una propuesta para que la estudie; los presidentes de dos importantes empresas se despiden amablemente luego de una reunión en la que trataron un proyecto en común; el gerente de producción sale de la reunión semanal de gerentes con el gerente general, durante la reunión se dijeron cosas sobre su sector que no sabe si tomarlas como una colaboración, como un llamado de atención, como una crítica; ¿con quién puede conversar cada uno de ellos?

La experiencia nos enseña que el número uno, el que está por encima de todos, es el único que no tiene pares, por lo tanto es el que más dificultades tiene para sostener una conversación en confianza. Habla con muchos, pero habla con cuidado, dice Eduardo Press, consultor organizacional. Muchas conversaciones se evitan porque deben hacerse con personas difíciles, con personas que no escuchan, que escuchan pero no aportan, descalifican, son agresivos o utilizan lo que escuchan como proyectiles contra el que habló, plantea.

Otras, en tanto, se evitan sólo por vergüenza, por temor a ser mal interpretado. Eso generandesconfianza en las relaciones. En el lenguaje actual del management, está bien visto ser "hard" (duro), resolver solo y no necesitar ayuda, apunta Press. Lo contrario, necesitar ayuda, querer conversar, poner en juego no solamente las ideas, sino también las emociones es "soft", tiene mala prensa", acota.

¿Cuáles son las consecuencias? Al carecer de interlocutores el presidente de la empresa, el gerente general o los gerentes de áreas, desarrollan un alto grado de aislamiento, desconfianza, bloqueo interno, se reduce su productividad intelectual y se entorpece el proceso de toma de decisiones, las posibilidades de "enfermedad organizacional" también son altas, indica el consultor. El aislamiento genera síntomas físicos y anímicos: alteraciones digestivas, cardíacas, nerviosismo, insomnio, irritabilidad, desesperanza y falta de alegría. Bajo estas condiciones el directivo debe tomar decisiones en su empresa y atender su familia. El resultado: demoras en el proceso de toma de decisiones, disminución de la iniciativa y de la creatividad.

¿Qué se puede hacer? Press sugiere generar espacios de conversación: reuniones de a dos, de a tres, de a muchos, en las que en un clima de confianza los ejecutivos puedan compartir sus dudas y certezas, sus interrogantes y sus afirmaciones. Consultarse y escucharse. "A lo largo de mi experiencia encontré en ejecutivos reparos a generar espacios de conversación", cuenta. En general estos reparos están fundados en fantasmas; temores a sublevaciones ("si les permito conversar se van a dar manija entre ellos"), a la aparición de líderes saboteadores ("puede aparecer alguno que lidere los cuestionamientos"). Contrariamente, lo que sucede cuando esos espacios son bien conducidos es que se transformen los fantasmas en herramientas de gestión.

Es un obstáculo la carencia de este tipo de experiencias en la cultura de trabajo, no hay entrenamiento, por lo tanto frente a la posibilidad de conversar se incrementan los temores. Cuando se promueve la participación del equipo de trabajo se afianza el liderazgo. La conversación genera fortaleza porque fortalece a las personas y los vínculos, por lo tanto mejora la organización y le agrega valor porque la empresa es una mejor empresa, finaliza Press.