Las empresas retienen a sus empleados "clave"

En tiempos en que las promociones y la incorporación de personal han quedado relegadas por una cuestión de costos, en las empresas se impone la noción de que es altamente necesario retener a los empleados considerados "clave".
Una encuesta de Towers Perrin / Marcu y Asociados y la Sociedad de Estudios Laborales -realizada en setiembre del año pasado sobre 200 empresas líderes y publicada por el diario Clarín- señala que el 85% de la muestra tiene identificado a su personal clave que, en promedio, representa el 13% de la dotación total. Según el informe, en el 73% de los casos el personal clave se concentra en los puestos de dirección y alta gerencia.
La investigación señala que, para administrar a estos empleados, el 49% de las empresas utiliza la capacitación como herramienta de motivación, mientras que el 28% recurre a una gestión diferenciada de la estructura salarial. Marcela Angeli, gerente de Consultoría de Towers Perrin / Marcu y Asociados, sostiene que "en los últimos años se redujo la gente que integra la categoría de personal clave, porque las empresas tratan de delimitarla con más precisión".
Angeli remarca que otro rasgo distintivo es que actualmente las empresas instrumentan una mayor cantidad de medidas de motivación y diferenciación de personal que no demandan demasiada inversión, como involucrar a ciertos empleados en proyectos especiales o mejorar la comunicación.
Ultimamente, algunos beneficios que se otorgan al personal clave sufrieron limitaciones, como el uso de autos de la compañía y el reintegro de gastos. En cuanto a la capacitación, se redujo la cantidad de personas que pueden acceder a estos beneficios. No obstante, la cobertura médica es uno de las ventajas que no sufrió modificaciones.
La firma de consumo masivo Unilever identifica al personal clave en todos los niveles. En los últimos cinco años el índice de retención del personal clave fue del 96%, mientras que durante 2002 llegó al 98%.
Silvio Savoldi, gerente de Desarrollo de Recursos Humanos de Unilever, explica esta evolución. "Desarrollamos un determinado porcentaje de empleados con potencial para asegurar la sucesión, con el objetivo de que haya gente preparada para ocupar, cuando sea necesario, cargos de jefatura, gerencia o dirección".
"Con la crisis y la devaluación de los salarios reforzamos los programas de retención, porque muchas empresas y consultoras tentaron a nuestros ejecutivos para trabajar en el exterior", agrega Savoldi. La empresa utiliza varias herramientas, entre las que se destacan: rotación lateral para que la gente adquiera experiencia en diferentes áreas; promoción de gente joven, con potencial, a cargos de responsabilidad; programas de intercambio entre filiales de la empresa y posibilidad de postularse en filiales del exterior.
La compañía de software Oracle cuenta con un programa corporativo, denominado "Talent" que apunta a capacitar a los gerentes. "La retención de personal depende, en gran parte, de la actividad y el rol de los gerentes. La idea es que ellos puedan implementar un plan de desarrollo para cada una de las personas que tienen a su cargo", dice Carolina Florez, directora de RR.HH. de la compañía. A través del programa los gerentes trabajan sobre una serie de herramientas: selección de personal, objetivos, aprendizaje y crecimiento profesional, programas de reconocimiento, y trabajo en equipo.
"Existe una concepción equivocada, según la cual solo se retiene con dinero. Si bien la gente debe tener un buen sueldo, otros aspectos son importantes: una persona satisfecha con su trabajo, que siente que está creciendo, no es fácilmente tentada por ofertas de otra compañía", añade Florez.
Según la ejecutiva, la mayoría de los factores de retención y motivación se encuentra dentro de la esfera de acción de los gerentes. Entre ellos, menciona el plan de desarrollo, el reconocimiento de logros, la cultura de la organización, la adaptación del empleado a la posición y el apoyo que recibe de su jefe.