El hijo del dueño tiene que trabajar antes en otra firma

Santiago Dodero. Director del Instituto de la Empresa Familiar de la Fundación Alta Dirección.Las empresas familiares constituyen el motor del crecimiento económico en muchos países. El profesor Alden Lank, del International Institute for Management Development (IMD), dice que en Europa Occidental las organizaciones de esta clase contribuyen entre un 45% y un 65% en el crecimiento del Producto Bruto Interno (PBI), según los países. Además, son las que han creado mayor cantidad de empleo en los últimos 15 años.
En cambio, en la Argentina cuando se habla de ellas pareciera que se hablar de empresas de segunda categoría. En realidad lo que define a la firma familiar no es una PyME (hay muchas compañías grandes que son familiares) ni por ser poco profesionales, sino por el simple hecho de que la propiedad y la dirección estén en manos de uno o más miembros de una familia. Poco se ha hablado del potencial de ellas. Pero en la medida en que se sepan aprovechar sus enormes ventajas, se conseguiría una significativa mejora del nivel socioeconómico del país, por la contribución de aquellas al PBI y por la generación misma de empleo, tema tan preocupante en esta sociedad.

Un viejo problema
Las dificultades que presentan las empresas de familia para sobrevivir a lo generado por el fundador son importantes no sólo en este medio, sino también en países como Estados Unidos, Inglaterra y España. Esto se debe a la problemática específica que tiene este tipo de empresas. La mayor dificultad radica en lograr un buen equipo de dirección entre el fundador y los parientes. Cuando esto no se consigue, es muy probable que la empresa no sobreviva al fundador.
Este tema es muy importante por lo mismo que dice Abelardo Pithod: por la superposición de roles desempeñados por la misma persona en la familia y en la empresa. Al mismo tiempo que directivos, serán gerentes o empleados, padre, madre, hermano, hermana, sobrino, yerno o nuera. Las obligaciones de tales roles no pocas veces entran en conflicto o, al menos, provocan tensiones. Estas tensiones y conflictos de origen estrictamente familiar (celos o envidias entre los parientes) pueden producir un gran desgaste e inducir a conductas irracionales hasta el punto de poner en peligro la vida misma de la empresa, ir contra los propios intereses. Estos sentimientos son más difíciles de controlar cuando los familiares se sienten con derecho a trabajar en la compañía y, por lo tanto, resulta difícil excluir a algún familiar de ella, aun cuando las necesidades del negocio así lo aconsejen.

Choque de valores
Es frecuente que tanto padres e hijos, e incluso entre los mismos hermanos, no compartan los mismos valores. Cada uno tiene su propia personalidad. Los más jóvenes suelen inclinarse más hacia los cambios, mientras que los mayores tienden a ser más conservadoras. Las motivaciones y expectativas económicas de unos y otros suelen ser distintas con el paso de los años. De este modo, los enfoques suelen ser diferentes y hacen más difícil el acuerdo.
Lo que ha dado mejor resultado es que los hijos no empiecen a trabajar con su padre inmediatamente después de acabar sus estudios. Esto es, principalmente, para evitar la necesidad que tienen los hijos en desarrollar su personalidad, proceso que se ve favorecido cuando trabajan en otras compañías donde tendrán oportunidad de probarse a sí mismos y, en caso de irles bien, de demostrar a todos -en particular a su familia- que son capaces para hacer carrera por sus propios méritos. El mismo Peter Drucker lo dijo al referirse a las empresas familiares argentinas. "La única razón para darle trabajo a un pariente del dueño de la firma deberá ser porque sus aptitudes son iguales o superiores a la de sus competidores en el mercado laboral. De lo contrario las empresas perderán competitividad", recomienda.