Claudia Romero: “Ser un buen docente no garantiza ser un buen director; son trabajos diferentes”

Cientos de candidatos a conducir escuelas tucumanas, todos en plena etapa de concurso por los cargos, escucharon con máxima atención las disertaciones que brindó Claudia Romero durante su breve pero intensa visita a la provincia. Invitada por el Ministerio de Educación, la especialista de la Universidad Torcuato Di Tella subrayó un tema que considera clave para mejorar el sistema escolar: la calidad de los liderazgos educativos.

Ese es el tema que aborda en su último libro (“Liderazgo educativo para mejorar las escuelas”, editado por Aique), que presentó en el auditórium del Colegio Nacional Bartolomé Mitre. Allí, cuando la tarde caía, fue agasajada por las autoridades de la institución con una merienda de la que formó parte la ministra Susana Montaldo.

Un buen docente no siempre será un buen director para una escuela, apunta la Doctora en Educación, y por eso insiste en la necesidad -en realidad usó la palabra urgencia- de profesionalizar una carrera a la que considera plana y poco desafiante. Romero tocó también otro tema importante: el de los premios e incentivos para los directores de escuela que hacen mejor su trabajo.

- ¿Qué tan importante es poner énfasis en el valor del liderazgo educativo?

- En el libro se presenta evidencia internacional y también estudios nacionales que sostienen la relevancia del liderazgo educativo, particularmente del liderazgo directivo, como un factor clave para mejorar los sistemas escolares. El liderazgo escolar es una función directamente vinculada con la mejora educativa.

- ¿Por qué?

- Primero, porque existe una relación comprobada entre un buen liderazgo directivo y la calidad de los aprendizajes. El liderazgo incide indirectamente en la enseñanza -que sigue siendo el principal factor de mejora-, pero lo hace potenciándola. En segundo lugar, el liderazgo tiene un impacto aún mayor en escuelas que atienden a sectores vulnerables. Allí puede convertirse en un verdadero motor de equidad educativa, promoviendo mayores niveles de justicia en el acceso y en los logros escolares. Y en tercer lugar, el liderazgo también puede entenderse como un contenido educativo en sí mismo. La experiencia temprana de gobierno escolar deja huella en la formación ciudadana.

- ¿Cuál es su diagnóstico actual sobre el liderazgo en las escuelas argentinas?

- El primer punto es que el liderazgo escolar no es hoy una prioridad de política educativa en Argentina. Salvo algunas excepciones jurisdiccionales, no hay una estrategia nacional de desarrollo del rol directivo. Y eso es preocupante en un contexto donde los niveles de aprendizaje, según muestran pruebas nacionales e internacionales, son bajos. El liderazgo debería ser una línea prioritaria para revertir esa situación.

- ¿Qué otro aspecto detecta?

- Los directivos están abrumados por la demanda de tareas administrativas. Esto ocurre también en otros países de América Latina e incluso a nivel global. Esa sobrecarga les resta tiempo y energía para ejercer un liderazgo pedagógico, que es el que verdaderamente contribuye a la mejora de los aprendizajes. Muchos procesos administrativos siguen funcionando con lápiz y papel, cuando deberían estar automatizados, liberando tiempo para lo esencial: acompañar a los docentes, trabajar con las familias, focalizar en la enseñanza.

- ¿Cómo afecta la falta de autonomía institucional al rol directivo?

- Históricamente, las escuelas argentinas se han organizado en un sistema fuertemente centralizado y jerárquico, con escasa o nula autonomía para tomar decisiones. Esa estructura es insostenible. Hoy, para mejorar, las escuelas necesitan margen de acción para identificar sus propios problemas y construir respuestas contextualizadas. Para eso hay que garantizar la profesionalización de los equipos directivos: cuanto más profesionales sean más autonomía van a demandar. La mejora escolar no se decreta, no es algo que se cumpla, no es una orden. Lo que está demostrado es que cuando la propia institución siente la necesidad de mejorar desarrolla las capacidades para hacerlo. Es un movimiento que  se construye desde adentro, una escuela no va a mejorar porque se lo ordenan. Para eso, hay que profesionalizar el rol directivo. A mayor profesionalización, mayor autonomía es posible. Y con esa autonomía, también debe haber responsabilidad: una rendición de cuentas razonable, acompañamiento y apoyo.

- ¿Qué herramientas necesitan los equipos directivos para ejercer ese liderazgo?

- Hoy casi no existe una carrera directiva como tal. Lo que hay es una carrera docente que, al final, para quienes lo desean y a veces mediante concursos, permite acceder a cargos de conducción. Entonces se pasa de muchos años en el aula a ejercer una función que es completamente distinta. Pero ser un buen docente no garantiza ser un buen director: son trabajos diferentes. La transición del aula a la dirección escolar requiere una formación específica. Los países que han logrado mejoras sostenidas tienen políticas sistemáticas de formación y selección de docentes y directivos. Se elige a los mejores candidatos no solo por su trayectoria docente, sino también por su capacidad para innovar, gestionar recursos económico-financieros y también recursos humanos, liderar, generar consensos, relacionarse con la comunidad y mejorar los resultados.

- ¿Esto como se consigue?

- Algo muy importante es la cuestión de los incentivos. En el sistema argentino no hay ningún tipo de diferencia entre un director que logra que en su escuela los chicos aprendan mucho o que se reduzcan los niveles de abandono con el director de una escuela que viene aumentando los niveles de abandono o disminuyendo la calidad de la enseñanza. Al final del día esos dos directores van a cobrar el mismo salario y van a tener la misma carrera. En cambio, una carrera profesional requiere reconocimientos, premios y sanciones en función de los logros o de los fracasos. Eso hoy no existe, lo que claramente desalienta el esfuerzo.

- En términos más generales, ¿cuál es su mirada sobre el momento actual de la política educativa en el país?

- Creo que, en un contexto nacional complejo, la reconstrucción del tejido social y la recuperación de liderazgos valiosos empieza en la escuela. Frente a liderazgos sociales ausentes o incluso destructivos, el liderazgo educativo aparece como una forma de liderazgo social imprescindible. Un liderazgo valioso es profesional -es decir, sabe lo que hace- y ético, orientado por valores. En cambio, con liderazgos destructivos el logro personal está por encima del logro institucional y colectivo.

- ¿Qué implica la consolidación de esos liderazgos positivos?

- Más allá de los efectos pedagógicos y de los aprendizajes, constituye una posibilidad de que los niños desde muy pequeños vean otras formas de gobernar. En la escuela implícitamente se está enseñando qué significa gobernar. No es lo mismo un equipo directivo que trabaja participativamente, buscando el consenso, que es responsable en sus decisiones; que un equipo directivo basado en modelos autocráticos, demagógicos o carismáticos vacíos. Por eso insisto: la convivencia democrática empieza en la escuela. Estamos enseñando a los niños, desde la experiencia, qué significa participar, dialogar, decidir colectivamente.  Todo esto va incidir en el modo en que esos niños van a entender la democracia a futuro. Creo que la forma de reconstruir los liderazgos sociales en general es promoviendo liderazgos escolares sanos.

- Más allá del liderazgo, ¿por dónde debería pasar una transformación profunda del sistema educativo?

- La escuela necesita transformarse en muchos frentes. Es un tiempo en el que las innovaciones educativas se han acelerado y las instituciones no están logrando asimilarlas o las asimilan acríticamente. Los cambios de paradigma funcionan así, con idas y vueltas y ajustes. Por un lado, hay que repensar la currícula: qué enseñar, cómo y para qué. Hay una acumulación de contenidos que no siempre se traduce en aprendizajes significativos; una cantidad de decisiones metodológicas que no están fundadas en evidencias sino en prácticas que por inercia se repiten, por ejemplo en la enseñanza de las matemáticas o la lectoescritura.

- ¿Y en cuanto a los docentes?

- Es urgente profesionalizar la carrera docente. Eso incluye formación continua, trabajo colaborativo, evaluación, reconocimiento a la innovación y la excelencia, y una estructura de carrera que no sea tan plana como la actual. Hoy, para progresar, un docente tiene que abandonar el aula y pasar a funciones de conducción, como si fuera un cambio de profesión. Deberíamos construir una carrera horizontal, con niveles que reconozcan experiencia, especialización y formación. Hoy la antigüedad pesa más que la formación de un docente, cuando la formación es central para garantizar un buen desempeño, más que la antigüedad.

- También está la cuestión salarial...

- Durante algún tiempo Argentina aumentó significativamente los salarios docentes, pero hoy muchos estudios muestran que nuestros salarios docentes figuran entre los más bajos del mundo. Exigir profesionalismo sin reconocimiento económico es una contradicción. Pero esa recomposición salarial debe estar atada a la capacitación y al desempeño, con incentivos que premien la mejora. ¿Qué expectativas tiene un joven hoy para elegir la carrera docente? Cada vez es menor; es una carrera con un techo demasiado bajo y además bastante plana. Se puede llegar a ser un docente titular y permanecer ahí toda la vida, porque la única forma de ascender es salir del aula y convertirse en director, que es como cambiar de profesión. Deberíamos ir a una carrera horizontal, pasando niveles que impliquen un reconocimiento a la mayor especialización, experiencia, formación, para convertirla en una carrera desafiante. Tenemos una crisis porque la carrera docente se elige menos, o la eligen sectores que tienen pocas expectativas en cuanto a su futuro profesional.

Perfil

Claudia Romero es Doctora en Educación. Fue directora del área de Educación en la Escuela de Gobierno de la Universidad Torcuato Di Tella (UTDT). Es investigadora y profesora en posgrados de la UTDT y coordinadora Nacional de la Red Iberoamericana de Investigación sobre Cambio y Eficacia Escolar, con sede en España. Entre sus libros se encuentran “Claves para mejorar la escuela secundaria” y “La escuela media en la sociedad del conocimiento”.