El gerente debe definir un plan de acción propio

Para algunos, llegar a la gerencia puede significar la cúspide de su carrera laboral. Al llegar esa cumbre, los desafíos no pasan ya por seguir escalando en la pirámide laboral, sino sostenerse en la cima. Los vertiginosos cambios en el mercado o en la realidad económica imponen nuevas conductas a los managers, líderes, ejecutivos u otros componentes de conducción empresarial. Al estar expuestos a esos escenarios, generalmente, los gerentes apelan a toda herramienta de capacitación que se ofrece en el mercado como un modo de encontrar la solución a todos los males. En la exposición sobre "Los nuevos desafíos del Management", que ofreció en la Fundación Magister, Guillermo González, director de la Maestría de la Universidad Empresarial Siglo 21, planteó que el gran error de los gerentes suele ser el de buscar las recetas de moda o las tendencias del momento.
El Management fue ofreciendo alternativas a los cuadros de conducción, según el período, que fue desde el liderazgo situacional, pasando por la negociación y llegando hasta el coaching. "Muchos managers, al ver tanta oferta, miran una y exclaman 'por fin llegó la herramienta que dominará en mi escritorio durante los próximos años'. Allí está el error, porque en ese escritorio, el gerente debe poner con mayúscula la palabra 'DEPENDE', dice el docente en una charla con LA GACETA. Y explica: "el uso de tal herramienta depende si es útil en este momento, de la empresa en la que trabajo, de la regionalización o de los cambios financieros".
Según González, los ejecutivos deben convertirse, entonces, en buenos seleccionadores de herramientas -y no meros adaptadores de las técnicas de moda-. "La clave pasa por dejar de ser un reactivo y convertirse en un proactivo de su propio plan de desarrollo y de formación", acota.

Esa raza solitaria
En general, las empresas diseñan planes de capacitación para sus fuerzas de compra o de venta, para los operarios de planta, para los mandos medios o para el personal vinculado con la atención al cliente. Los accionistas o propietarios de la organización suelen considerar que aquella persona que llega a la gerencia o a un cuadro de conducción importante en la pirámide organizacional llegó a ese puesto porque sabe todo y de todo. "Por eso escasean los planes de formación para gerentes y el tema es que ese individuo está más expuesto que otros al pilotear una tormenta frente a los cambios del mercado", considera González.
Frente a esa realidad, dice el experto de la Universidad Empresarial Siglo 21, la disciplina más desafiante para los gerentes es el planeamiento estratégico. A través de ese sistema, quienes están en niveles de conducción pueden focalizar su ámbito de trabajo, según su entorno. "Aquellos que estamos en el interior del país, sabemos que las estrategias vienen desde las casas matrices. En ese contexto, el desafío será convertirnos en buenos implementadores estratégicos", puntualiza.
Los gerentes, según el docente universitario, son considerados como una raza solitaria, que están en una "zona de desamparo laboral". No obstante, González considera que los que ejercen esa función no deben perder de vista que, dentro de la organización, habrá empleados, mandos medios o clientes que pueden enseñarle algo e incorporarlo a sus habilidades de mando. Es lo que González denomina "la mirada del aprendiz" que todo gerente debe asumir como un cable a tierra dentro de la compañía.
"Aquel que sepa reconocer sus incompetencias (más allá de que la empresa lo considere un sabelotodo) está recorriendo un camino hacia el desarrollo profesional, porque -de esa manera- estará más cerca de sus colaboradores y de las personas que puedan nutrirle su experiencia", afirma González. Y agrega: "esa ruta lo conducirá hacia el plan de desarrollo profesional, con sello propio".

Planificación estratégica
Según González, ante todo, el gerente debe definir su misión y visión: ¿hasta dónde quiere llegar?¿En qué rubro? ¿Cuánto tiempo?

Establecer objetivos temporales: ¿qué tiempo me demandará la formación? Dentro de dos años, ¿seré mejor en otras habilidades?

Diseñar la formación: ¿qué disciplina es la más adecuada a mis habilidades o a mis valores?¿Cómo me diferenciaré del resto?

Control de las metas: ¿Debo hacer cada tres meses, en un semeste o en un año?¿Cuáles son mis debilidades y cuáles mis fortalezas?

El entorno: además del autodiagnóstico, es necesario contar con una segunda opinión: la de otros jefes y la de los colaboradores.