24 Noviembre 2024
Eduardo P. Braun y José Pochat
Para LA GACETA
El amor y el dinero son fuerzas poderosas que mueven al encuentro y a la acción. Ambas convergen de manera notable en las empresas familiares, una de las formas de organización más antiguas y el motor de las economías de todos los tiempos.
Aunque hay distintas formas de clasificarlas y ordenarlas en tipologías, cada empresa familiar es tan única como las personas que las integran.
Las particularidades que podemos encontrar son casi infinitas, así como las dificultades que enfrentan. Un ejemplo es una empresa centroamericana de turismo con más de 100 años de antigüedad. El fundador, ya fallecido, fue sucedido por sus siete hijos y más de 20 nietos; conforman una familia de más de 50 integrantes. Los miembros de la segunda generación, dueños del 75% de la compañía, tienen más de 80 años y ocupan posiciones en el Directorio. Sólo un miembro de la tercera generación trabaja en la empresa en el cargo de CEO: ¿deberían considerar la sucesión a las próximas generaciones? ¿O deberían buscar la máxima liquidez para gastar en los siguientes años? ¿Sería conveniente que alguno de los accionistas actuales venda y otros compren su parte, o sería mejor que todos vendan a un tercero, o tal vez, que todos mantengan sus acciones y las pasen a la próxima generación? ¿El negocio contribuye a las relaciones familiares o interfiere con ellas?
Las preguntas se multiplican si se piensa en los desafíos del negocio: ¿la empresa tiene el talento para prosperar en los próximos años? ¿Está estratégicamente preparada? ¿Cuáles son las amenazas y oportunidades?
Las respuestas
El enfoque “people first” busca articular el proyecto individual de cada integrante de la familia con el proyecto empresarial y grupal-familiar. Esta interconexión se consigue poniendo en el mismo plano a los siguientes tres ejes:
El primer eje es la profesionalización del grupo. El objetivo es crear una visión estratégica y global, ajustar el diseño organizacional teniendo en cuenta los procesos y las personas, profesionalizar los cargos, formalizar el rol del directorio e instrumentar la sucesión, entre los puntos principales.
El segundo eje es el desarrollo y el proyecto individual de cada integrante de la familia; dicho de otro modo, sus expectativas y capacidades. Esta dimensión no siempre es tenida en cuenta en los análisis que ponen el foco en el negocio y en la participación de los accionistas. En esta propuesta, el acento está puesto en definir los roles de cada miembro de la familia para los próximos años, empezando por determinar cuáles son sus metas personales y si proyectan trabajar en la empresa familiar; si prefieren un rol de accionista, director o empleado. En caso de que quieran involucrarse, el siguiente escalón es preparar las capacitaciones para que asuman paulatinamente más responsabilidades.
El tercer eje es el protocolo familiar, es decir, un esquema que permita planificar a largo plazo y resolver posibles conflictos. Este punto se basa en explorar y decidir sobre los distintos aspectos del protocolo familiar y, al mismo tiempo, cultivar el amor por la empresa y el orgullo de pertenecer a ella, fortaleciendo los vínculos entre los integrantes del clan. Más que un papel, es un proceso que puede durar años. Algunos temas a contemplar son: ¿cómo se decide qué miembro de la familia trabaja en la compañía y en qué puesto? ¿Cómo se decide si hay que despedir a un miembro de la familia que es empleado? ¿Cuándo y cómo se reinvierte en la empresa? ¿Cuándo y cómo se toma la decisión de vender acciones o la compañía entera?
Cada uno de los puntos anteriores influye y redefine el rol y las tareas de los accionistas, los miembros de la familia que trabajan en la compañía y los que no.
Por ejemplo, en el caso en que el fundador sea el CEO y algunos de sus hijos empleados, la profesionalización del grupo conduce a formalizar las responsabilidades y el papel de cada uno, planificar la sucesión del management, contratar expertos en las posiciones que lo requieran, crear un proceso de gobierno corporativo, hacer que los hijos se capaciten en las funciones de directorio y en el proceso de toma de decisiones, entre otras cosas.
La comunicación
Las relaciones familiares son vínculos sanguíneos, de afecto y cariño; las relaciones entre socios obedecen a un interés económico. En pocas palabras, “estamos juntos porque nos conviene estarlo”.
En una empresa familiar es deseable que se puedan discutir las diferencias en los puntos de vista y llegar a un acuerdo por consenso, escuchando lo que el otro tiene para decir, en vez de tomar decisiones por votación. La experiencia muestra que las decisiones que resultan del voto no suelen sostenerse a largo plazo.
Las posibilidades de éxito de una empresa familiar aumentan considerablemente cuando se desarrollan planes a futuro y se enfrentan oportunamente los peligros que la amenazan.
Por eso es fundamental estar alerta a las siguientes amenazas:
- Confundir la propiedad con la preparación profesional de la familia
- Confundir los lazos afectivos con los contractuales.
- No seguir las leyes del mercado.
- Retrasar las decisiones que tienen que ver con una sucesión ordenada.
- Creerse inmunizado respecto a estos peligros.
Una característica de las empresas familiares que puede resultar un obstáculo para su supervivencia es la tendencia a tener un trato igualitario con sus miembros. Sin embargo, los principios que rigen los negocios no suelen basarse en la igualdad sino en valores como la meritocracia. Esto implica que algunas personas toman grandes decisiones y otras menores; algunos reciben una fuerte compensación y otros salarios más bajos. Tratar a todos los miembros de la familia de la misma manera o con idénticas consideraciones puede volver más lenta la ejecución o impedir el funcionamiento correcto.
En conclusión
Las empresas familiares influyen en la identidad de los miembros del grupo, contribuyen a estrechar sus lazos con la comunidad y a cimentar relaciones perdurables. Pero el negocio común también puede romper irreversiblemente la unidad familiar. Buscar el bien de cada individuo, alentar el diálogo franco y manejar los desacuerdos con delicadeza y decisión, en definitiva, poner a las personas primero, es la base que separa a las empresas familiares que logran trascender de las que se hunden en el intento.
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