Cómo accionamos en situación de crisis

Frente a la turbulencia generacional, la clave pasa por generar un ambiente de empatía, en base a una comunicación fluida, para que cada empleado conozca su objetivo. Los jóvenes tienen una sensación de menos angustia que los que integran la generación X, ya que no vivieron directamente un proceso complicado para el rumbo económico.

08 Jul 2018
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Las crisis son oportunidades, dicen algunos emprendedores. Para otros agentes de la economía, un momento complicado puede resultar paralizante y, en el mejor de los casos, los empresarios, los líderes de organizaciones y hasta los propios empleados adoptan conductas cautelosas, al menos hasta que la tormenta pase. Pero, ¿cuánto influye la edad en la forma de afrontar esos desafíos o esas crisis? La lucha intergeneracional sigue existiendo dentro de las empresas, pero los cambios que experimenta cualquier compañía por el uso de la tecnología predispone de otra manera al capital humano. Según Juan Pablo Sanguinetti, consultor senior de Whalecom, que lidera proyectos de desarrollo para la Argentina y Latinoamérica, siempre da la sensación de que a las nuevas generaciones les resulta menos gravosas las turbulencias financieras y económicas que puede atravesar un país. El caso de la Argentina que lleva tres meses de tensiones cambiarias, con una volatilidad propia y otra importada en un mundo que tiene aversión al riesgo.

“Tal vez la explicación de esta postura es que generaciones como la de los Millennials tienen menos conciencia de lo que es una crisis. No las han vivido y, si la pasaron, fue cuando cursaban sus estudios primarios o secundarios”, indica el experto que forma parte del plantel docente del Programa Ejecutivo de Recursos Humanos, organizado por la Fundación del Tucumán y Whalecom.

Sanguinetti considera que esa franja de jóvenes (de hasta 35 años) tiene la mochila menos pesada que sus antecesores, los de la Generación X, “que hoy experimentan una sensación de mayor angustia, que cree que debe remarla más porque no tiene la vaca atada”, ejemplifica. El esquema mental de una y otra generación, según el capacitador y coach, puede resumirse en lo siguiente:

• Los trabajadores que constituyen la generación X (cuarentones y cincuentones) observan el escenario actual e inmediatamente se transportan a algunas de las crisis que les tocó pasar para tratar de buscar respuestas a sus incertidumbres. “Son como el jamón del sándwich, porque no se sienten tan libres ni se muestran tan cuestionadores como los Millennials ni son tan disruptivos como lo pudieron ser los baby boommers (los trabajadores mayores de 60 años)”, puntualiza. En otras palabras, “sienten que no tienen la tranquilidad económica de los mayores como tampoco perciben la sensación de libertad de los jóvenes”.

• Los nuevos trabajadores están acostumbrados a vivir en la incertidumbre. “Si le decís que el futuro está complicado, te responden que hay que vivir el día a día. A ellos aquella incertidumbre no le resulta novedosa ni estresante”, considera.

¿Cómo se gestiona tanta turbulencia generacional dentro de las organizaciones? Sanguinetti, en ese sentido, remarca -en su charla con DINERO- que el problema que hoy enfrentan las compañías es una suerte de corrimiento de edades, en el que los más jóvenes buscan más el equilibrio entre su vida privada y el trabajo, mientras que los mayores buscan encarar proyectos sin mirar el almanaque. ¿Por qué? La expectativa de vida ha crecido en los últimos años.

Cinco facetas

Todo esto constituye un desafío para los departamentos de Recursos Humanos, ya que es fundamental cambiar los modelos mentales para adaptarse a los nuevos escenarios. “En las empresas que aprovechan más su capital humano, importa más el mérito, el valor agregado que puede aportar su personal, que la edad, la posición en la empresa o los títulos que pueda tener un trabajador”, sostiene Sanguinetti. ¿Qué hacer frente a esta situación? El consultor traza cinco lineamientos:

• Tener mucha piedad parra entender lo que le pasa a los trabajadores; generar empatía constantemente para interpretarlos.

• Aplicar un sistema que tienda a la meritocracia, es decir, poner en marcha un modelo de gobierno interno en el que gestionan los mejores.

• Para que se cumpla esa meritocracia, la organización tendrá que disponer de un buen sistema de evaluación de desempeño, que pueda medir lo que un trabajador puede aportarle a la empresa más que la simpatía hacia una persona o un grupo. En otras palabras, medir el desempeño de acuerdo con los objetivos que se fijan.

• Comunicación. Para que la empatía sea moneda corriente en la empresa es claro que saber escuchar y luego hablar resulta clave para el proceso de enriquecimiento interno. “De esta manera -indica el experto-, los más jóvenes pueden aprender de los mayores y viceversa; de otra manera, la compañía se dirigiría hacia un modelo pulpo, de una cabeza con varios tentáculos que se mueven en distintas orientaciones”.

• Permeabilidad al cambio. Lo que llevó a una empresa a ser considerada exitosa no necesariamente le garantiza lo que vendrá. Si no hay predisposición al cambio es probable que pierda frente a los competidores que sí pueden llegar a aplicar estrategias para diferenciarse y modernizarse.

Sanguinetti resume, en esta frase, cómo puede resultar la relación interna dentro de una empresa: “hay que tener en cuenta que las relaciones dentro de la empresa no necesariamente son de amor, sino de conveniencia. No es para toda la vida, sino mientras dura el vínculo en el trabajo”.

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