Conductas del jefe

A.- Según la experta en Desarrollo de Carreras, Ana MaríaGueli Enriquez, la conducta del jefe se convierte en modelodel departamento, no como estilo a seguir sino por"contagio". Si el jefe es desordenado su equipo también loserá. Si es obsesivo por los detalles su gente terminarádesarrollando esta característica. Ahora, si grita en lugar dehablar para comunicarse, su equipo se comunicará de estamanera. Son los riesgos que se corre cuando se está enpresencia de un jefe guiado más por la emocionalidad.

B.- Uno de los grandes dilemas a la hora de plantearse lajefatura es los alcances de la facultad para delegar tareaso actividades. Un jefe debería poder explicar a sucolaborador en qué consiste la tarea que le va a delegar.Esto muy pocas veces pasa; el resultado es un trabajopobre y el jefe debe volver a tomar la riendas. Para delegarhay que informar, si no se informa, no se aprende. Un jefedebe buscar la motivación necesaria para que la persona oel equipo acepte la delegación; caso contrario el trabajo nose hará o se hará mal.

C.- Se han dado casos en que el jefe se siente sobrepasado altener un equipo muy potente bajo su dirección. He aquí,según la especialista, cuando suele asustarse y, por ende,adoptar conductas que no contribuyen a cumplir losobjetivos. En esos casos, el jefe tiende a dar sólo órdenesy se guarda información. También cierra los canales departicipación, ahoga propuestas y deja a la deriva a aquellapersona de su equipo que siente como amenazadora. "Unjefe necesita mucha seguridad en sí mismo para manejarun equipo exitoso", dice Gueli Enriquez.

D.- Solo se puede mejorar aquello que se puede medir. El jefey su colaborador tienen que sentarse y hablar sobre cómose está haciendo el trabajo; cómo se puede mejorar y quétipo de ayuda necesita. En lugar de pedirle sugerencias alcolaborador, hay que buscar que señale problemas. No hayque olvidar que una queja es una auditoria gratis. Si bienlos jefes jóvenes lo hacen, el tiempo que le dedican es muycorto (cinco minutos) y lo hacen más como una tarea atildar que como concepto de comunicación y mejora.

E.- Hay que aprender a ver los problemas con una visióntécnica sin olvidar la faceta humana. Este balance seaprende con el tiempo. En los primeros años de jefatura sesuele usar sólo la visión técnica y descuidan la partehumana. Los jóvenes son poco expresivos y su interlocutorsiente que sus problemas rebotan como en un frontón; noson conscientes del impacto de sus palabras y actos enlos demás. Una buena dupla funciona entre un joven jefede 25-30 años y uno de 55-60. Esta diferenciageneracional es efectiva, puntualiza Gueli Enriquez.