Cuando la gente no responde, lo mejor es que el líder transmita lo que pasa

"No doy abasto"; "sólo yo tengo que tomar decisiones"; "la gente no me responde"; "la crisis me agobia". Muchos de estos comentarios suelen dar vueltas por la cabeza de cualquier ejecutivo que tenga a cargo un plantel. Muchas de las soluciones a esos problemas pueden estar dentro de uno. El estudio efectuado por el antropólogo Lionel Tiger puede servir de disparador para saber cómo actuar en estos tiempos difíciles. "Si aquel estudio se lo lleva al mundo de las empresas, es muy posible encontrar similitudes: para ser más productivo, cualquier empleado debe observar que el líder esté tranquilo. La gente necesita ver lo que transmiten el cuerpo y los gestos de su jefe", señala a LA GACETA Paula Molinari, directora de la consultora Whalecom.com.
En efecto, en tiempos críticos, los procesos de comunicación intensivo entre la directiva y sus empleados suele ser el camino más directo para alcanzar las respuestas de productividad del personal. En este aspecto, Molinari afirma que hay que saber explicarles a los trabajadores cuál es el sentido de la urgencia que implica una crisis dentro de la empresa. Y, en ese sentido, muchos potencian el temor a lo desconocido, a afrontar un cambio que no será beneficioso para ellos. "Hay gerentes que se preguntan por qué no cambia la gente; la respuesta a este interrogante es sencilla: cuando hay riesgo, lo mejor es resguardarse en zona de confort", plantea la experta. Molinari es una de las profesoras de la maestría en Dirección y Administración de Empresas, dictada por la Fundación del Tucumán, conjuntamente con la Unsta y la Pontificia Universidad Católica de Valparaíso de Chile.
El sentido de la urgencia consiste en explicarle a los empleados los riesgos que afronta la empresa ante la crisis global (pérdida de mercado, de competitividad, de oportunidades comerciales, etc.). "Por eso es vital encarar un proceso de cambio personal (en todas las líneas de la jerarquía), de tal modo de mejorar la calidad del producto con un trabajo en equipo", señala la consultora.

El temor
Claro que ese proceso de comunicación no debe estar destinado a generar miedo ni temor interno en la organización. No obstante, insiste Molinari, es fundamental sacar a la gente de ese estado de confort. ¿Qué significa? "Hacer que el personal salga de esa zona donde se repliega en tiempos de crisis, ya sea por la ansiedad de aprendizaje o el miedo a lo desconocido", argumenta.
"Lo que realmente se necesita en estos tiempos es una tarea de alta dirección en comunicación, es decir, tranquilizar a la gente sobre lo que puede pasar y luego avanzar hacia un proceso de cambio, en el que la gente comprenda que a partir de esa etapa, todos podrán superar el escollo", puntualiza.
Molinari afirma que, según distintos estudios realizados en materia de comunicación, se llega a la conclusión de que el 93% de los mensajes que se transmiten por lo gestual y por lo corporal son más efectivos que la palabra (7%). "Como conclusión, entonces, puede decirse que la gente necesita ver a la dirección cara a cara y no oculta ante la crisis", remarca.
Los expertos en manejo de Recursos Humanos suelen transmitir un concepto que define al problema: "los empleados no se comprometerán por lo que diga un gerente, sino por lo que haga".
Ante ese paradigma, lo más aconsejable es liberar el talento en todas las líneas. Desde la conducción hasta el más común de los trabajadores deben sentirse dueños del negocio. El que conduce, en tanto, sólo debe conducir el timón del barco. Es lo que los especialistas llaman empowerment.
Una vez vencidos los miedos internos, el empleador debe pasar a la otra etapa, a la de la reestructuración interna. En este sentido, la velocidad del cambio del mercado laboral ha llevado a muchas empresas a potenciar sus habilidades.
Del empleado tradicional, con un perfil definido, las empresas están dando más espacios a aquellos trabajadores que son considerados "polivalentes y flexibles", indica Molinari.