No abunda la gente que está dispuesta a estudiar la conducta del prójimo durante un bombardeo. Al hacer un análisis de una nota en un revista militar, que destacaba la cantidad comportamientos absurdos y contraproducentes que el autor había presenciado durante una de esas situaciones límite, Francisco Ingouville, socio fundador de Ingouville & Nelson (www.ingouvillenelson.com.ar), llegó a la siguiente conclusión: “el pánico no es buen consejero; es contagioso y, a menudo mortal”.
“Hay innumerables registros de muertos por falsas alarmas de bombas. Lo que nos debiera hacer pensar que aún cuando una bomba explota y mata a un determinado número de gente, entre los muertos totales hay personas que murieron por el mal manejo del pánico”, indica el experto.
Hay situaciones que no son de vida o muerte, pero donde el pánico también incide fuertemente en los resultados. “Los cambios drásticos en la economía suelen asustar a la gente. Y así, como en el caso de la bomba, no se sabe cuántos murieron por su explosión y cuantos por conductas equivocadas, a menudo las crisis enmascaran pésimos manejos de management y grandes pérdidas que eran evitables se adjudican a ‘la situación’”, remarca.
Un antídoto del pánico, según Ingouville, es la buena comunicación. “Los telefonistas que asisten a personas en urgencias desde el número 911 hacen todo lo posible por mantener un diálogo fluido para que la persona no se desespere y actúe con serenidad”, ejemplifica.
En la empresa el diálogo también es un factor sumamente positivo que en épocas de tensión cobra mayor importancia. La regla de oro siempre ha sido: “a mayor comunicación, mejores acuerdos” y en la crisis se hace aún más conveniente, apunta el especialista, quien detalla sus conclusiones:
• La crisis es cambio y el cambio requiere adaptaciones. A la gente no le gusta modificar sus hábitos. El diálogo y la comprensión le hacen a la gente más fácil aceptar los cambios sin desmoralizarse.
• Ya hace varias décadas que la calidad total revolucionó el management señalando lo obvio: la gente que hace el trabajo sabe más que los que no lo hacen y son ellos los que deben proveer la información. Es muy tentador olvidarse de esto con la excusa de las crisis y encerrarse en una torre a tomar decisiones con la cúpula... y con información incompleta o equivocada.
• La gente que se queda fuera de esa torre sospecha que allí se trama en contra de sus intereses. No es fácil que trabajen muy motivados por el bien común cuando cargan esa sospecha.
• Esas sospechas generan bandos, trenzas, cabildeos y conflictividad que taraban, como óxido en un mecanismo de relojería, el funcionamiento.
• El resultado es un círculo vicioso de menores resultados y mayor estrés. Esto produce ausentismo, enfermedades psicosomáticas, mayor conflictividad.
Es bueno recordar los principios básicos de la negociación: “una buena relación es parte del resultado esperado en un buen acuerdo”, afirma Ingouville. Recordar que es pasajera y que después de ella seguiremos conviviendo. Consensuar qué es la crisis y cómo nos afecta en particular. Prestar atención prioritaria a las oportunidades que nos ofrece. Alinear los objetivos de la empresa con los de los empleados. No regatear… eso daña las relaciones… es mejor pasar de posiciones a intereses y tratar de lograr juntos la máxima satisfacción de los intereses de ambos. El trabajo en equipo en vez del tironeo es un refugio para los temores que genera un contexto difícil. Como dijo Albert Einstein: “acabemos de una vez con la única crisis amenazadora que es la tragedia de no luchar por superarla”. “Dejemos de preguntarnos que nos va a hacer la crisis, pensemos como vamos a destruirla”, sugiere Ingouville.
