Los gerentes priorizan el día a día en su agenda
Los líderes empresariales están abocados, principalmente, a definir el negocio, a elegir colaboradores y a conducir procesos estratégicos. Según un trabajo en base a las opiniones de 128 CEO, quienes manejan compañías dedican más tiempo a los objetivos de corto plazo.
31 Julio 2007 Seguir en 
Los CEO argentinos (Chief Executive Office, cuya traducción directa en español sería "jefe ejecutivo", pero que en la práctica comercial se utiliza para mencionar a los gerentes generales de las compañías), en la práctica, parecen estar más orientados hacia la gestión del día a día de la empresa, dejando en un segundo plano las cuestiones vinculadas a la continuidad de sus organizaciones a mediano y largo plazo. Así lo revela un trabajo de investigación conjunta realizado por el IAE, la escuela de negocios de la Universidad Austral, y la consultora Pricewaterhouse Coopers.
El IAE y Pricewaterhouse Coopers realizaron una investigación -a la que tuvo acceso LA GACETA- para determinar cómo agrega valor a la organización el número uno de una empresa. Con ese objeto, se realizaron entrevistas a 128 CEO de empresas nacionales y multinacionales y de diferentes industrias. El estudio parte de un modelo conceptual elaborado por el IAE que divide en tres grandes categorías o procesos el trabajo del CEO:
El Proceso de Negocio (PDN), cuyo objetivo es sostener la subsistencia de la empresa, identificando y definiendo estratégicamente los negocios de la compañía.
El Proceso de Dirección (PDD), que apunta a tutelar la capacidad de acción de la organización, fijando los objetivos y conduciendo las acciones necesarias para conseguirlos.
El Proceso de Configuración Institucional (PDCI), que procura generar un marco de condiciones para la gobernabilidad de la organización.
Objetivos de los gerentes
En lo que respecta a cuál entienden los gerentes que es el contenido de su tarea, las actividades más priorizadas fueron: definir el negocio, generar una visión, elegir colaboradores y delegar, conducir el proceso de formulación estratégica.
Por otro lado, las actividades menos destacadas fueron: desarrollar capacidad de aprendizaje, armonizar a los distintos stakeholders (grupos o individuos con los que interactúan los gerentes), conducir a los colaboradores, desarrollar y proveer el sucesor.
En lo que respecta a cuáles son las actividades que ocupan la agenda ejecutiva de los CEO, las destacadas como prioritarias fueron: armonizar los stakeholders, conducir el proceso de formulación estratégica, entender la cadena de valor, definir los negocios, control estratégico y de gestión.
Las actividades menos atendidas son: desarrollar el pensamiento estratégico, desarrollar la capacidad de aprendizaje, promover e impulsar los procesos de cambio, promover la innovación y el desarrollo de líderes, desarrollar y proveer el sucesor.
Del análisis de las respuestas obtenidas, en términos generales, el IAE y Pricewaterhouse Coopers observan una brecha sistemática entre el entendimiento que tienen los CEO argentinos del contenido de su tarea y las prioridades que en el día a día terminan asignando a sus distintas responsabilidades.
De esta manera, en lo que compete al entendimiento de su labor, los CEO asignan mayor importancia al PDN (relacionado con la iniciativa). Sin embargo, en la práctica, su agenda se orienta más al PDD (relacionado con la ejecución). Es el PDCI (relacionado con el liderazgo) el que parece tener menor protagonismo para los CEO, aunque de manera selectiva manifiestan darle una particular importancia a la armonización de los grupos de interés (stakeholders).
En lo que respecta al orden de importancia que otorgan a los distintos stakeholders con los que interactúan, la prioridad la ponen en los accionistas. En segundo lugar ubican a los clientes y en tercero a los empleados. Un poco más atrás, está el directorio, los competidores, los proveedores y la comunidad. Entre los últimos puestos ubican al medio ambiente, al Gobierno, al fisco y a los sindicatos.
Por categoría
Los empresarios argentinos y los directivos argentinos de multinacionales asignan más relevancia en el entendimiento que tienen de su trabajo a las tareas relacionadas con la iniciativa (PDN). Los empresarios argentinos son, a su vez, los que menos prioridad asignan a las tareas relacionadas con el liderazgo (PdCI).
Por otro lado, los directivos extranjeros de multinacionales fueron quienes menos ponderaron, en general, a todas las variables del modelo.
Según la edad
Los CEO más jóvenes son los que menos relevancia otorgan a las tres tareas vinculadas al desarrollo de capacidades: el desarrollo del pensamiento estratégico, el desarrollo de la capacidad de aprendizaje y la promoción de los procesos de cambio.
La mayor heterogeneidad (positivamente correlacionada con la edad) se observa en el desarrollo del sucesor y en la armonización de los stakeholders. Respecto de las efectivas prioridades de sus agendas, hay bastante homogeneidad en las respuestas.
La experiencia
Respecto al entendimiento de su tarea, los CEO con 2 a 7 años de experiencia son quienes otorgan mayor importancia a las variables del modelo. Los CEO con mayor experiencia son quienes más destacan el desarrollo de su sucesión.
Los comportamientos de todos los grupos de CEO son muy homogéneos en el PDD (la ejecución) y en el PDCI (el liderazgo), los gerentes con 2 a 7 años de experiencia destacan por sobre el resto en la prioridad asignada en su agenda a las actividades vinculadas a la iniciativa.
El IAE y Pricewaterhouse Coopers realizaron una investigación -a la que tuvo acceso LA GACETA- para determinar cómo agrega valor a la organización el número uno de una empresa. Con ese objeto, se realizaron entrevistas a 128 CEO de empresas nacionales y multinacionales y de diferentes industrias. El estudio parte de un modelo conceptual elaborado por el IAE que divide en tres grandes categorías o procesos el trabajo del CEO:
El Proceso de Negocio (PDN), cuyo objetivo es sostener la subsistencia de la empresa, identificando y definiendo estratégicamente los negocios de la compañía.
El Proceso de Dirección (PDD), que apunta a tutelar la capacidad de acción de la organización, fijando los objetivos y conduciendo las acciones necesarias para conseguirlos.
El Proceso de Configuración Institucional (PDCI), que procura generar un marco de condiciones para la gobernabilidad de la organización.
Objetivos de los gerentes
En lo que respecta a cuál entienden los gerentes que es el contenido de su tarea, las actividades más priorizadas fueron: definir el negocio, generar una visión, elegir colaboradores y delegar, conducir el proceso de formulación estratégica.
Por otro lado, las actividades menos destacadas fueron: desarrollar capacidad de aprendizaje, armonizar a los distintos stakeholders (grupos o individuos con los que interactúan los gerentes), conducir a los colaboradores, desarrollar y proveer el sucesor.
En lo que respecta a cuáles son las actividades que ocupan la agenda ejecutiva de los CEO, las destacadas como prioritarias fueron: armonizar los stakeholders, conducir el proceso de formulación estratégica, entender la cadena de valor, definir los negocios, control estratégico y de gestión.
Las actividades menos atendidas son: desarrollar el pensamiento estratégico, desarrollar la capacidad de aprendizaje, promover e impulsar los procesos de cambio, promover la innovación y el desarrollo de líderes, desarrollar y proveer el sucesor.
Del análisis de las respuestas obtenidas, en términos generales, el IAE y Pricewaterhouse Coopers observan una brecha sistemática entre el entendimiento que tienen los CEO argentinos del contenido de su tarea y las prioridades que en el día a día terminan asignando a sus distintas responsabilidades.
De esta manera, en lo que compete al entendimiento de su labor, los CEO asignan mayor importancia al PDN (relacionado con la iniciativa). Sin embargo, en la práctica, su agenda se orienta más al PDD (relacionado con la ejecución). Es el PDCI (relacionado con el liderazgo) el que parece tener menor protagonismo para los CEO, aunque de manera selectiva manifiestan darle una particular importancia a la armonización de los grupos de interés (stakeholders).
En lo que respecta al orden de importancia que otorgan a los distintos stakeholders con los que interactúan, la prioridad la ponen en los accionistas. En segundo lugar ubican a los clientes y en tercero a los empleados. Un poco más atrás, está el directorio, los competidores, los proveedores y la comunidad. Entre los últimos puestos ubican al medio ambiente, al Gobierno, al fisco y a los sindicatos.
Por categoría
Los empresarios argentinos y los directivos argentinos de multinacionales asignan más relevancia en el entendimiento que tienen de su trabajo a las tareas relacionadas con la iniciativa (PDN). Los empresarios argentinos son, a su vez, los que menos prioridad asignan a las tareas relacionadas con el liderazgo (PdCI).
Por otro lado, los directivos extranjeros de multinacionales fueron quienes menos ponderaron, en general, a todas las variables del modelo.
Según la edad
Los CEO más jóvenes son los que menos relevancia otorgan a las tres tareas vinculadas al desarrollo de capacidades: el desarrollo del pensamiento estratégico, el desarrollo de la capacidad de aprendizaje y la promoción de los procesos de cambio.
La mayor heterogeneidad (positivamente correlacionada con la edad) se observa en el desarrollo del sucesor y en la armonización de los stakeholders. Respecto de las efectivas prioridades de sus agendas, hay bastante homogeneidad en las respuestas.
La experiencia
Respecto al entendimiento de su tarea, los CEO con 2 a 7 años de experiencia son quienes otorgan mayor importancia a las variables del modelo. Los CEO con mayor experiencia son quienes más destacan el desarrollo de su sucesión.
Los comportamientos de todos los grupos de CEO son muy homogéneos en el PDD (la ejecución) y en el PDCI (el liderazgo), los gerentes con 2 a 7 años de experiencia destacan por sobre el resto en la prioridad asignada en su agenda a las actividades vinculadas a la iniciativa.
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