La vigencia de las soluciones comparativas

Si bien no es una técnica nueva (nació en 1979, de la mano de la firma Xerox), las empresas comenzaron a aplicarla para sellar acuerdos salariales. Comparar, analizar las fortalezas de los mejores y trasladar esas experiencias a la propia empresa.
Eso es el benchmarking, término que proviene de un anglicismo derivado de la palabra benchmark, que es la acción de tomar algo como modelo (a una organización o parte de esta) con el fin de comparar la propia. Es un proceso continuo, que se usa en el management estratégico, donde se toman como referentes a empresas líderes de cada industria como modelo. Con esa premisa, las compañías argentinas renegocian salarios por “comparación”: esperan que algunos sectores gremiales de referencia (camioneros, Uocra o textiles) acuerden un porcentaje de aumento, para luego, por analogía, pactar con sus empleados un porcentaje de incremento similar.
Quienes hacen benchmarking determinan primero en qué aspectos necesitan crecer y luego detectan la empresa que mejores prácticas realiza en esa área. Después investigan a la compañía y aplican esas prácticas en su organización. El benchmarking estudia a las empresas y utiliza sus mejores prácticas como un estándar comparativo al cual llegar o bien superar.
El benchmarking, en su significación, reconoce que ninguna compañía es excepcional en todo. Es por ello que se convierte en un proceso permanente que incluye compañías e industrias de todos los países del mundo. No se hace benchmarking una sola vez ya que requiere estar buscando constantemente mejores ideas y formas de resolver las cosas. El razonamiento que genera es el siguiente: “si estás buscando constantemente mejores prácticas de otras empresas de todo el mundo, podrás convertirte en una compañía excepcional”.
El término toma relevancia porque muchas de las 500 compañías que publica la revista “Fortune”, han adoptado el benchmarking como un sistemático e importante método para alcanzar objetivos estratégicos. El benchmarking se refleja en los Estados Unidos en el Premio Nacional a la Calidad Malcolm Baldrige. Una investigación de 1995 hecha en los EEUU demostró que más de 30 organizaciones reportaron una ganancia de U$S 76 millones el primer año en base al programa de benchmarking más exitoso. Los factores para el éxito de estos proyectos, fueron un fuerte apoyo del management a esa técnica y una cultura de empresa que insta a los equipos a investigar puertas afuera de la empresa y adaptar ideas originales provenientes de otras organizaciones.



Dentro de la nueva elite de los trabajadores -explica Aldao Zapiola- de la información y del conocimiento se encuentran aquellos que pueden gestionar situaciones de crisis, conflicto y negociación. Negociar es, a partir de las relaciones de fuerza, hacer surgir relaciones de sentido.

En este contexto, los profesionales (trabajadores) deben capacitarse en estos aspectos, lo que les permitirá asegurarse una posición laboral adecuada en el futuro.

En igual sentido, los gobiernos deben crear organizaciones autónomas destinadas a intermediar entre las partes en conflicto y ayudarlas a buscar consensos adecuados

También las instituciones de formación -incluyendo las universidades y escuelas de negocios- tienen que impartir enseñanzas relativas a la prevención, resolución y gestión de conflictos.

Parafraseando a Alvin Toffler, los nuevos problemas exigen que se piense mas allá del límite de lo conocido, sin olvidar que el poder está en nuestras manos, siendo por tanto nosotros mismos los responsables para bien, por acción, o para mal, por omisión, sin poder declinar esta responsabilidad.