La organización Gallup hizo la siguiente pregunta a millones de empleados de 66 países:

¿Tiene usted oportunidad en su trabajo de hacer cada día lo que mejor sabe hacer?

Las respuestas fueron aleccionadoras y reveladoras. Únicamente contestaron que sí, uno de cada cinco, es decir un 20%. Con esa conclusión, María del Carmen Vega, coach ontológico empresarial, hace el siguiente ejercicio: imagine un banco en el que sólo 20 de sus 100 sucursales están abiertas cuando se las necesita. O un fabricante de autos que produce millones de unidades, pero sólo el 20% tiene defectos. Considere lo que le pasaría a una empresa de servicios públicos si sólo el 20% de sus clientes pagara las facturas.

La asombrosa realidad, dice Vega a LA GACETA, es que la mayoría de las organizaciones consiguen resultados altos con sólo el 20% de sus empleados. ¿Y qué pasa con el 80% restante? ¿Con qué herramientas cuenta la organización para corregir este porcentaje? Para responden a esta pregunta es importante tener en cuenta:

• Las emociones establecen los más altos objetivos, incluyendo cuánto y qué tan bien trabajan y lo vinculado que se sienten los empleados a una organización.

• El compromiso emocional permite la identificación y la generación de emociones en los demás.

• El gran desafío de las organizaciones es "cómo generar involucramiento emocional".

Las emociones constituyen el activo oculto de una empresa. De eso depende, en muchos casos, la productividad individual o del equipo de trabajo. "Y es allí donde las organizaciones deben invertir, generando escenarios para potenciar las emociones colectivas", indica Vega (su sitio en la web es www.bienestar-coaching.com.ar). ¿Cómo se gestiona esto? Una de las alternativas, según la coach ontológico, es apelar al modelo de "Feelings Management", un método de diagnóstico e intervención en el terreno de las emociones colectivas; no individuales. "Es más, el estado emocional del equipo puede llegar a imponerse en el plano individual, modificando los sentimientos y emociones de los miembros del equipo", puntualiza la experta.

Por ejemplo, si pensamos en determinadas situaciones en las que un empleado tiene un determinado estado de ánimo y unos sentimientos al salir de su casa camino del trabajo (alegría y optimismo), al entrar en su lugar de trabajo, puede ver dominado su espíritu por otro sentimiento (miedo), que no era el que traía, señala. "Este estado emocional, que sería un estado emocional colectivo, del equipo, se estaría imponiendo en el sujeto individual, modificando su propia emocionalidad", agrega.

Para poder elaborar estrategias y políticas capaces de cambiar estos estados emocionales, de manera que queden alineados con los objetivos e intereses de la organización es imprescindible contar con una herramienta de diagnóstico fiable y rigurosa, indica. Algo así como un mapa conceptual exhaustivo capaz de recoger la riqueza de esta emocionalidad colectiva.

¿Qué se toma en cuenta a la hora de evaluar la eficiencia del equipo?

En esa idea, puntualiza Vega, el modelo utiliza las características de los equipos eficientes: competencia, meta clara y común, compromiso, beneficio mutuo y compartido, apoyo de la organización y alineación.

¿Qué beneficios o utilidades reporta la aplicación del Feelings Management? La principal utilidad, afirma la especialista, en cuanto herramienta de diagnóstico e intervención en los estados emocionales de los equipos dentro de las organizaciones, es realizar una radiografía del estado emocional del equipo, las causas del mismo y establecer procesos de actuación que consigan convertir estados emocionales negativos en estados emocionales positivos y proactivos, responde Vega.