Puntos de vista sobre Management: “Siempre lo hicimos así”, la frase que impide cambiar
Una organización que aprende no elimina su historia. La utiliza como experiencia, pero no como una obligación permanente.
Resumen para apurados
- Francisco López Cruz advirtió hoy que la resistencia al cambio y el apego a procesos obsoletos frenan la eficiencia de las empresas porque la costumbre reemplaza al criterio.
- La burocracia excesiva surge del temor a cuestionar jerarquías y de procesos sin responsables, lo que silencia a los empleados y genera costos ocultos de tiempo y dinero.
- Para competir, las organizaciones deberán simplificar dinámicas antes de digitalizar y fomentar una cultura que premie la optimización continua en lugar de la inercia operativa.
Una empresa necesita aprobar una compra urgente. El pedido comienza en el área que utilizará el insumo, pasa por Administración, llega a Finanzas, continúa hacia la Gerencia y termina en el escritorio de uno de los socios.
Cinco personas intervienen. Cada una revisa una parte de la información y agrega su conformidad. Cuando finalmente se obtiene la última firma, pasaron 10 días.
Alguien pregunta por qué se necesitan tantas aprobaciones para una compra habitual y de bajo importe. Nadie conoce con exactitud la respuesta. El procedimiento fue creado años atrás, probablemente después de algún error, y se mantuvo sin revisiones.
La conversación termina con una frase conocida: “Siempre lo hicimos así”.
Puede parecer una explicación inofensiva. En realidad, suele ser una de las primeras señales de que una organización dejó de aprender.
Cuando el pasado reemplaza al criterio
Toda empresa necesita procesos. Permiten ordenar el trabajo, establecer responsabilidades, reducir errores y evitar que cada situación deba resolverse desde cero.
El problema no es tener reglas. El problema aparece cuando las reglas dejan de ser una solución y se convierten en dogmas.
Un procedimiento puede haber sido razonable cuando se creó. Quizás la empresa era más pequeña, la tecnología era distinta o existía un riesgo que justificaba determinados controles. Pero las organizaciones cambian. También cambian sus clientes, sus equipos y las condiciones en las que compiten.
Cuando nadie revisa los procesos, las respuestas del pasado continúan aplicándose a problemas que ya no existen. La frase “siempre lo hicimos así” evita explicar por qué una práctica sigue siendo necesaria. Su argumento no es el resultado que produce, sino su antigüedad.
De ese modo, la costumbre comienza a reemplazar al criterio.
Lo que la frase esconde
Detrás de la resistencia al cambio suelen aparecer tres dificultades.
La primera es el miedo a cuestionar lo existente. Modificar una práctica implica reconocer que puede haber una forma mejor de trabajar. También supone asumir el riesgo de que la nueva alternativa no produzca inmediatamente el resultado esperado. Frente a esa incertidumbre, repetir lo conocido parece más seguro.
La segunda dificultad aparece cuando las jerarquías pesan más queas ideas. Si un proceso fue diseñado por la dirección o por una persona de mucha experiencia, cuestionarlo puede interpretarse como una falta de respeto. En esas culturas, una propuesta no se evalúa únicamente por su utilidad. También importa quién la presenta y a quién podría incomodar.
La tercera dificultad son los procesos sin dueño. Todos los utilizan, pero nadie es responsable de revisar si continúan cumpliendo su objetivo. Las personas ejecutan cada paso porque forma parte del circuito, aunque no puedan explicar qué riesgo evita o qué valor genera. Lo que no tiene un responsable suele permanecer igual durante años.
Cuando las mejores ideas dejan de decirse
Al principio, los colaboradores proponen cambios. Preguntan por qué determinada información debe cargarse dos veces, señalan reuniones que podrían reemplazarse por un informe o sugieren eliminar controles duplicados.
Si cada propuesta recibe respuestas como “acá funciona de esta manera”, “eso ya se intentó” o “no compliquemos las cosas”, las personas aprenden rápidamente. No dejan de opinar porque les falten ideas. Dejan de hacerlo porque comprenden que expresarlas no produce ningún resultado.
La organización pierde entonces algo más importante que una mejora puntual: pierde la capacidad de detectar sus propios problemas.
Quienes realizan diariamente una tarea suelen conocer mejor que nadie sus demoras, repeticiones y excepciones. Si no encuentran espacios para cuestionarla, ese conocimiento permanece oculto.
Con el tiempo, el silencio puede confundirse con conformidad. La dirección interpreta que el proceso funciona porque nadie se queja, cuando en realidad el equipo dejó de creer que valga la pena hablar.
El costo invisible de no revisar
Los procesos innecesarios rara vez generan una crisis inmediata. Su costo se distribuye en pequeñas pérdidas cotidianas.
Son minutos dedicados a cargar información que ya existe, días de espera por una autorización, reuniones en las que no se decide y controles que se repiten porque nadie confía en el anterior.
Cada demora puede parecer menor. Pero, multiplicada por todas las operaciones del año, representa una cantidad significativa de tiempo y dinero.
También existe un costo comercial. Mientras la empresa completa su circuito interno, el cliente espera. Una organización puede pensar que su procedimiento es ordenado, aunque desde afuera se perciba como lentitud.
A esto se suma el costo emocional. Trabajar dentro de procesos que todos consideran inútiles, pero que nadie puede modificar, produce frustración. Las personas sienten que deben elegir entre cumplir el procedimiento o resolver el problema.
Cuando el sistema premia únicamente el cumplimiento de pasos, el objetivo original puede quedar relegado.
No todo cambio es una mejora
Cuestionar el “siempre lo hicimos así” no significa modificar permanentemente todo lo que existe.
Algunas prácticas continúan vigentes porque funcionan, protegen a la organización o aseguran estándares necesarios. La experiencia acumulada también tiene valor. La diferencia está en poder explicar el motivo.
Un proceso saludable puede responder preguntas sencillas: ¿qué objetivo cumple?, ¿qué riesgo reduce?, ¿quién lo necesita?, ¿cuánto cuesta ejecutarlo? y ¿qué ocurriría si elimináramos alguno de sus pasos?
Si las respuestas siguen siendo válidas, el proceso debería conservarse. Si nadie puede ofrecerlas, existe una buena razón para revisarlo.
No se trata de cambiar por modernidad ni de aceptar cualquier idea nueva. Se trata de reemplazar la obediencia a la costumbre por una evaluación consciente.
Digitalizar el pasado no es transformar
Muchas empresas intentan modernizarse incorporando sistemas y herramientas digitales. Sin embargo, trasladar un procedimiento antiguo a una plataforma no modifica necesariamente la forma de trabajar.
Si una aprobación requiere cinco firmas en papel y luego exige cinco validaciones digitales, la tecnología redujo algunos movimientos, pero conservó la misma lógica.
Digitalizar no es transformar. La transformación comienza cuando la empresa se pregunta si las cinco aprobaciones son necesarias, qué riesgo cubre cada una y qué decisiones podrían tomarse cerca del lugar donde se origina la necesidad.
La tecnología puede acelerar un buen proceso. También puede hacer más veloz y costoso un procedimiento que nunca debió existir.
Por eso, antes de automatizar, conviene simplificar.
Revisar sin paralizar la operación
Las organizaciones no necesitan iniciar una gran reestructuración para comenzar a aprender. Pueden revisar periódicamente algunos procesos críticos y formular preguntas concretas.
¿Qué paso genera más demoras? ¿Qué información se solicita varias veces? ¿Qué aprobación existe por una excepción ocurrida hace años? ¿Qué tarea depende de una sola persona? ¿Qué informe se prepara, pero nadie utiliza para decidir?
También resulta útil preguntar al equipo qué actividad eliminaría si pudiera elegir una. Las respuestas suelen revelar tareas que consumen tiempo y cuyo valor ya no resulta claro.
La revisión debe incluir a quienes ejecutan el proceso, pero también a quienes reciben su resultado. Un circuito puede ser cómodo para un área y generar dificultades para las demás.
No alcanza con identificar problemas. La empresa debe demostrar que las propuestas pueden convertirse en decisiones. De lo contrario, la consulta se transforma en otro ritual sin consecuencias.
Premiar a quien mejora lo existente
En muchas organizaciones se reconoce a quienes resuelven urgencias, pero no siempre a quienes evitan que vuelvan a ocurrir.
La persona que trabaja hasta tarde para completar un procedimiento ineficiente recibe felicitaciones. Quien propone simplificarlo puede ser visto como alguien que cuestiona demasiado. Este sistema de incentivos sostiene el problema.
Mejorar debería formar parte del trabajo, no depender de actos aislados de rebeldía. Los líderes pueden crear espacios para revisar procesos, pedir propuestas y reconocer a quienes encuentran mejores formas de alcanzar el resultado.
También deben habilitar la posibilidad de probar cambios en pequeña escala. No todas las mejoras necesitan aplicarse simultáneamente a toda la empresa. Un nuevo circuito puede ensayarse con un equipo o un grupo de clientes, medir sus resultados y ajustarse antes de ampliarlo.
Experimentar de manera controlada reduce el miedo al cambio y permite aprender sin comprometer toda la operación.
Una empresa que todavía aprende
La adaptación no depende solamente de tener personas creativas. Depende de construir una cultura en la que las ideas puedan desafiar las prácticas existentes.
Una organización que aprende no elimina su historia. La utiliza como experiencia, pero no como una obligación permanente. Conserva los procesos que generan valor, modifica los que quedaron desactualizados y elimina aquellos que sobreviven únicamente porque nadie se animó a preguntar por qué existen.
“Siempre lo hicimos así” puede cerrar una conversación. También puede ser el comienzo de una mejor pregunta: ¿sigue siendo esta la mejor manera de hacerlo?
La capacidad de una empresa para competir no se define únicamente por las respuestas que ya conoce. También depende de su disposición a revisar aquellas que, durante demasiado tiempo, dejó de cuestionar.
