¿Por qué una selección de fútbol, con tanto talento, no puede salir campeona? ¿Qué hace que los jugadores no rindan como debieran? ¿Sienten demasiada presión? ¿Cómo se traslada ese escenario al mundo de las empresas? El mundo laboral es tan complejo como un vestuario de estrellas que brillan alrededor del mundo. La cuestión parece sencilla; pero, en los hechos, no lo es. Ubicar al talento en el puesto adecuado y que el grupo actúe como un equipo es un arte que no todos saben desarrollarlo. Claro que para que ese proceso sea factible, el punto de partida es un clima laboral favorable, plantea a DINERO Luis Aragón, director de Gestión y Desarrollo de Personas del Banco Santander Rio y miembro de la Red de Profesionales de Capital Humano del Instituto Argentino de Desarrollo Empresarial de la Argentina (IDEA). Aragón será uno de los expositores del II Congreso Regional de Recursos Humanos del NOA, que se hará entre el 2 y el 3 de noviembre en el Hotel Hilton Garden Inn de Tucumán, organizado por la Asociación de Profesionales de Recursos Humanos del NOA (Aprhnoa). Antes, habló con nuestro diario.
-¿Qué debe tener una empresa para ser considerada el mejor lugar para trabajar?
-Lo que aprendí a lo largo de 12 años de trabajo en las personas es que el mejor clima laboral se genera día tras día, en cada oficina y en cada sucursal. La empresa tiene que generar las condiciones para que eso ocurra, tomando gente más cercana a la cultura de la compañía, desarrollando verdaderos líderes que se centren en las personas. Una verdadera política de recursos humanos pasa por lograr que las personas vean en el trabajo una herramienta de desarrollo personal, familiar y personal.
¿Cómo gestiono el termómetro interno de la compañía, teniendo varios microclimas?
-No todo es fijo. La persona no viene siempre a trabajar con la misma predisposición o estado de ánimo. En ese contexto, las compañías deben mirar la diversidad (no sólo de género, sino también de edades, de culturas, de creencias y de humores) y el gran desafío es gestionar desde la mirada de las personas, orientadas hacia ellas. E insisto, lo fundamental es generar un buen clima. El paso siguiente será conformar un equipo como punto de encuentro de aquella diversidad. Allí un rol central lo ocupa el líder, que debe articular el accionar de las personas y hacerlas interactuar. En mi tarea, una de las cuestiones que se trabajó fue el horario, los horarios de equipo donde se empodera a cada líder para que atienda la necesidad de negocios y, además, flexibilice las políticas internas. Ejemplo: ¿quién no tuvo la necesidad de ir al médico o acompañar a un familiar directo a una consulta? ¿A quién no le ha pasado que sienta que debe ir a un acto de un hijo al colegio para acompañarlo? Allí el líder debe pensar como equipo y ser muy solidario para consolidar esa célula y las relaciones internas. Es recrear las condiciones para que haya más calidad.
-¿Cómo construyo un plan de carrera?
-Lo primero que hay que pensar es que el trabajo no va en oposición a la vida, sino que es parte de la vida, un elemento para el desarrollo personal, a través de lo que uno hace y aprende constantemente. La construcción de una carrera es el arte de encontrar a la persona ideal para cada puesto y el puesto ideal para cada persona. Entonces, la responsabilidad de esa persona es encontrar el puesto que es mejor para sí mismo; tal vez no sea el primer trabajo, sino el que m´s le gusta y le acerca a lo que quiere. Así es posible el crecimiento.
-Haciendo una analogía con lo que sucede con la Selección Nacional ¿por qué una empresa que, teniendo un equipo de talentos, no puede lograr los resultados deseados?
-Está claro que, hoy en día, el tiempo para trabajar en equipo, la inteligencia colectiva potencia a la individual. Son tiempos de nuevos ambientes, más colaborativos, donde la capacidad de trabajo en equipo es un elemento vital para un mundo que se mueve muy rápido. En una empresa, más que un jefe tradicional, se necesita un coach que tenga la capacidad de acompañar a las persona. Los viejos jefes basaban sus posiciones trasladando la información de arriba hacia abajo, que comunicaban y los trabajadores escuchaban sólo lo que querían los jefes. Hoy eso funciona al revés y muchas veces el empleado genera un tópico específico para el jefe, que cambia los roles. Entonces, el jefe está obligado a convertirse en un desarrollador de personas, en un generador de roles de trabajo en equipo, donde las individualidades no son tan importantes como el trabajo colaborativo de las personas, que pesa mucho más.
-¿Cómo identificamos esos roles cuando realizamos un proceso de selección de personal, con tanta demanda de empleo y poca oferta laboral?
-El gran compromiso es la educación, para que esas personas puedan tener las competencias y las capacidades para conseguir el empleo y adaptarse a aquella forma nueva de trabajar. Se mira mucho al postulante y hay empresas, como la nuestra, que promueven cursos previos de formación. Así, ellos descubren si se adaptan y la empresa, a su vez, observa si es la persona ideal para el puesto ofrecido.