Un mensaje siempre es uno y varios a la vez. Esta paradoja se evidencia en que toda comunicación depende tanto de quien emite como de quien recibe. La interpretación de un mensaje es el fruto de un proceso de mutación: de lo que se quiere a lo que se puede decir; de lo que finalmente se dice a lo que el otro escucha; de lo que entiende a lo que acepta, y finalmente a lo que pone en práctica. Aunque parezca que todos hablan el mismo idioma, incluso en las más prolijas y eficientes empresas suelen ocurrir situaciones más bien propias de una Torre de Babel. "Lo único seguro es que a la última palabra no la tiene el emisor. Por eso, el gran desafío es maximizar la precisión, moldeando cada mensaje para que el otro interprete fielmente aquello que queremos transmitirle", asevera a LA GACETA Andrés Battig, director del programa Executive en Comunicaciones Integradas (ECI), de la Fundación del Tucumán.
Battig sugiere a directivos y mandos medios de organizaciones tener presentes algunos rasgos distintivos de varios lenguajes que, de modo complementario, se cruzan día a día en las empresas, planteando disyuntivas sobre cómo comunicar:
¿Lenguaje operativo o estratégico? La comunicación operativa busca enseñar a hacer algo o dar una instrucción concreta; y suele recurrir a un lenguaje directo, sencillo, con verbos de acción, ejemplos prácticos y un soporte escrito que permita su posterior consulta. Según la cultura empresarial, la comunicación operativa puede darse mediante asignación de tareas ("haz esto de esta forma") o delegación de objetivos ("hay que lograr esto, y tú tendrás parte de la responsabilidad"). Esta diferencia implica, en el segundo caso, mayor capacidad de escucha por parte de quien delega, para entablar una negociación que comprometa e implique a quien es delegado. Por otra parte, cuando la comunicación tiene metas estratégicas (no se refiere al trabajo cotidiano; sino al rol de la empresa) es más efectiva si se da de modo personal, ya que facilita la generación de confianza y la empatía.
¿Lenguaje asimétrico o simétrico? Las relaciones de jerarquía de una empresa se manifiestan en sus procesos de comunicación. Así, en algunas organizaciones prima la comunicación vertical (de jefes a empleados, aunque también en el sentido inverso) y en otras la horizontal (entre pares). En las primeras, los espacios de interacción están más regulados, y los roles son más rígidos, ya que la toma de decisión no es compartida: están quienes hablan y quienes sólo escuchan. En aquellas estructuras más planas se favorece la interacción grupal, mediante técnicas que buscan alcanzar acuerdos, favorecer la creatividad y el trabajo en grupo. Así, mientras en el caso de estructuras verticales las reuniones siguen órdenes del día muy estrictos; en las estructuras horizontales suelen seguir formatos alternativos (como la "lluvia de ideas"). Y mientras en las organizaciones muy jerarquizadas el rol del moderador se asimila mucho al de un secretario que "marca el ritmo", en aquellas más planas el moderador es un facilitador que procura la participación de todos los participantes.
¿Lenguaje interpersonal o grupal? El modo de comunicarse en una entrevista no es el mismo que en una reunión grupal. Normalmente, la entrevista se basa en la oralidad (enfatiza el vínculo personal). En una reunión grupal, en cambio, hay que mantener un nivel de atención parejo entre gente que, habitualmente, tiene diferentes grados de interés en el tema. Es entonces cuando el soporte visual (videos, fotografías o presentaciones multimedia) cobra protagonismo. Al respecto, se debe cuidar que esté al servicio de quien expone, funcionando como una guía, pero no reemplazando al discurso.
¿Lenguaje formal o informal? En toda organización, el lenguaje informal se manifiesta por fuera de los canales establecidos. No necesariamente es negativo: la comunicación relacional (en la que las personas se vinculan en un plano personal y no laboral) se da de modo informal, y sirve para generar cohesión grupal. No obstante, también hay formas de comunicación informal muy dañinas: los rumores. Estos suelen estar atados a la falta de información formal que deriva en incertidumbre. A veces, el tiempo los diluye; pero en otras es recomendable cortarlos de raíz con comunicación formal proactiva. Esta última opción se justifica cuando se dan dos factores: que represente un riesgo cierto contra la organización (si es algo menor, salir a desmentir lo que se comenta puede generar una bola de nieve innecesaria que le dé más entidad de la que merece), y que haya información objetiva e incontrastable para refutar el rumor (si no la hay, la falta de sustento de la respuesta puede volverla en contra).