Por Marcelo Aguaysol
30 Mayo 2015
DUDAS DEL LÍDER. Blatter se ensombreció con el escándalo de la FIFA. reuters
¿Pueden las empresas sobrevivir frente a un escándalo como el que vive la FIFA? ¿Qué hacer si se presenta una situación, en escala, parecida a la de la entidad que rige el fútbol mundial? Una crisis, sea cual fuere su magnitud, inevitablemente afecta a la estructura de una organización. Pero cuando es tan profunda, indefectiblemente transporta a la gerencia y, por ende, a todo su capital humano hacia un cambio estructural.
Como dice Daniel Valli, director senior de nuevos negocios para el Cono Sur de Llorente & Cuenca (consultoría de Comunicación y Asuntos Públicos), toda crisis se dimensiona en dos planos: operativo y comunicacional. “En casos como el de FIFA, la cuestión operativa torna la situación en algo tan fundamental como una nueva forma de administrar la institución, porque la comunicación ya no ayudará a resolver la crisis. Se interpretará sólo como un deseo y más palabras, que se transforman en un bumerán”, indica Valli.
Transportado al mundo de las organizaciones, las compañías pueden lidiar con una crisis en la medida que tengan crédito y, por sobre todo, una buena reputación. “En el caso de la FIFA -advierte Valli- no se la reconoce como una organización moderna y transparente; siempre hubo una mayor percepción de dudas sobre su manejo que beneficios en la forma de hacerlo”. A esa entidad le será mucho más difícil, por caso, resolver la crisis como lo fue ejecutando Barcelona que, en seis meses “cambió de autoridades y la mayor parte de los aficionados -compara el consultor en Estrategias y Operaciones- sólo se acuerda del último título que ganó”.
El mensaje
Joseph Blatter ha sido reelecto como presidente de la FIFA, pero su discurso no ha convencido al público interno (los miembros de la institución) ni al cliente externo (al que “consume” fútbol). Cuando estalló el escándalo, ha señalado: “es imposible controlar en todo momento a todos los involucrados en el fútbol”. Ayer, tras mantener el poder, expresó: “no soy perfecto; nadie es perfecto”. Y lanzó una batería de promesas de cambio en una institución que, en la actualidad, requerirá la recuperación de los valores y de los liderazgos.
Según Marco Arru, director de Comunix, en tiempos de turbulencias se requiere calidad de liderazgo, en cuanto a transparencia y honestidad. “Esos atributos y valores deben formar parte del estilo del líder y de la cultura organizacional de la empresa. Pero, cuando están cuestionados, los clientes (internos y externos) requieren de una reconversión que signifique una bocanada de aire fresco para la compañía”, indica el consultor. A su criterio, ese no es el caso de la FIFA. “Revertir un cuadro tan crítico requerirá -como en toda organización- de un estricto cambio de reglas, de nuevas formas de gobernar, con prácticas más democráticas que contribuyan a recuperar la credibilidad”, acota.
Arru sostiene que cuesta creer que Blatter se desentienda del asunto de corrupción, particularmente porque a la par o detrás de él hay un equipo de dirección que no toma decisiones sin su consentimiento. “Cualquier empresa detecta alguna conducta espuria de alguno de sus empleados (faltantes en caja, por caso) con sistemas de controles interno que detectan las maniobras fraudulentas. Y esto vale para pequeñas compañías y más en organizaciones como la FIFA que maneja contratos millonarios, hoy cuestionados”, resalta.
Ian Mitroff y Christine Pearson, dos expertos en Gestión de Crisis, sostienen que existen ciertas fases que recorrer en situaciones turbulentas. Una de ellas es la detección o prevención de la posibilidad de un problema serio para la organización. Otra se basa en la preparación del terreno para evitarlo y la siguiente es la contención del daño que pueda causar, con el fin de preservar el ambiente organizacional. El último está relacionado con la etapa poscrisis, a través de un proceso de aprendizaje.
El caso FIFA, en suma, ha dejado ciertas enseñanzas al mundo del Management y de las organizaciones. Por un lado, la necesidad de preservar la reputación de la compañía, a través de acciones que tiendan a potenciar los valores (confianza, credibilidad y honestidad, entre otros). Por el otro, el estilo de liderazgo en el que el presidente, el CEO o el gerente general deben ser el espejo que reflejen aquellos valores hacia los empleados de la compañía.
Un plan de crisis
1. Asumir el problema
Los expertos consideran que, ante el problema, la empresa debe adoptar una posición clara frente a la crisis.
2. El mensaje
La comunicación de la empresa no debe ser ambigua. Debe definir responsabilidades en el manejo del conflicto y roles en el equipo que lo gestionará.
3. Impacto
El plan debe precisar acciones que se tomarán no sólo en el corto plazo, sino las metas para superar la crisis en el mediano y en el largo plazo.
4. Cambios
Todo conflicto requiere de renovadas políticas internas y hasta con nuevos gestores.
Como dice Daniel Valli, director senior de nuevos negocios para el Cono Sur de Llorente & Cuenca (consultoría de Comunicación y Asuntos Públicos), toda crisis se dimensiona en dos planos: operativo y comunicacional. “En casos como el de FIFA, la cuestión operativa torna la situación en algo tan fundamental como una nueva forma de administrar la institución, porque la comunicación ya no ayudará a resolver la crisis. Se interpretará sólo como un deseo y más palabras, que se transforman en un bumerán”, indica Valli.
Transportado al mundo de las organizaciones, las compañías pueden lidiar con una crisis en la medida que tengan crédito y, por sobre todo, una buena reputación. “En el caso de la FIFA -advierte Valli- no se la reconoce como una organización moderna y transparente; siempre hubo una mayor percepción de dudas sobre su manejo que beneficios en la forma de hacerlo”. A esa entidad le será mucho más difícil, por caso, resolver la crisis como lo fue ejecutando Barcelona que, en seis meses “cambió de autoridades y la mayor parte de los aficionados -compara el consultor en Estrategias y Operaciones- sólo se acuerda del último título que ganó”.
El mensaje
Joseph Blatter ha sido reelecto como presidente de la FIFA, pero su discurso no ha convencido al público interno (los miembros de la institución) ni al cliente externo (al que “consume” fútbol). Cuando estalló el escándalo, ha señalado: “es imposible controlar en todo momento a todos los involucrados en el fútbol”. Ayer, tras mantener el poder, expresó: “no soy perfecto; nadie es perfecto”. Y lanzó una batería de promesas de cambio en una institución que, en la actualidad, requerirá la recuperación de los valores y de los liderazgos.
Según Marco Arru, director de Comunix, en tiempos de turbulencias se requiere calidad de liderazgo, en cuanto a transparencia y honestidad. “Esos atributos y valores deben formar parte del estilo del líder y de la cultura organizacional de la empresa. Pero, cuando están cuestionados, los clientes (internos y externos) requieren de una reconversión que signifique una bocanada de aire fresco para la compañía”, indica el consultor. A su criterio, ese no es el caso de la FIFA. “Revertir un cuadro tan crítico requerirá -como en toda organización- de un estricto cambio de reglas, de nuevas formas de gobernar, con prácticas más democráticas que contribuyan a recuperar la credibilidad”, acota.
Arru sostiene que cuesta creer que Blatter se desentienda del asunto de corrupción, particularmente porque a la par o detrás de él hay un equipo de dirección que no toma decisiones sin su consentimiento. “Cualquier empresa detecta alguna conducta espuria de alguno de sus empleados (faltantes en caja, por caso) con sistemas de controles interno que detectan las maniobras fraudulentas. Y esto vale para pequeñas compañías y más en organizaciones como la FIFA que maneja contratos millonarios, hoy cuestionados”, resalta.
Ian Mitroff y Christine Pearson, dos expertos en Gestión de Crisis, sostienen que existen ciertas fases que recorrer en situaciones turbulentas. Una de ellas es la detección o prevención de la posibilidad de un problema serio para la organización. Otra se basa en la preparación del terreno para evitarlo y la siguiente es la contención del daño que pueda causar, con el fin de preservar el ambiente organizacional. El último está relacionado con la etapa poscrisis, a través de un proceso de aprendizaje.
El caso FIFA, en suma, ha dejado ciertas enseñanzas al mundo del Management y de las organizaciones. Por un lado, la necesidad de preservar la reputación de la compañía, a través de acciones que tiendan a potenciar los valores (confianza, credibilidad y honestidad, entre otros). Por el otro, el estilo de liderazgo en el que el presidente, el CEO o el gerente general deben ser el espejo que reflejen aquellos valores hacia los empleados de la compañía.
Un plan de crisis
1. Asumir el problema
Los expertos consideran que, ante el problema, la empresa debe adoptar una posición clara frente a la crisis.
2. El mensaje
La comunicación de la empresa no debe ser ambigua. Debe definir responsabilidades en el manejo del conflicto y roles en el equipo que lo gestionará.
3. Impacto
El plan debe precisar acciones que se tomarán no sólo en el corto plazo, sino las metas para superar la crisis en el mediano y en el largo plazo.
4. Cambios
Todo conflicto requiere de renovadas políticas internas y hasta con nuevos gestores.
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