Del falso consenso a la inteligencia colectiva

Federico Esseiva, director de Tandem, Soluciones de Decisión

Imaginemos una reunión en una empresa. Un CEO llega a su oficina y dice a su equipo de colaboradores: “señores, recuerden que nos reunimos esta tarde para cerrar los planes del próximo año”.

“Quiero que tomemos esta decisión entre todos”, lanza el CEO para abrir la reunión. “Quiero que todos digan abiertamente cuál es su posición. Por mi parte, tras evaluar minuciosamente las opciones, estoy convencido de que la tercerización es la mejor alternativa para nuestra estrategia de crecimiento”.

“Claramente”, añade el director de Marketing visiblemente de acuerdo. El CEO pregunta a quienes han quedado callados: “¿están de acuerdo?”. Los directores de Planeamiento, Finanzas y Producción se miran entre sí y adhieren, sin mucho entusiasmo. “Muy bien, señores”, cierra el CEO. “¡Excelente trabajo! Me alegra que hayamos tomado esta decisión en equipo”.

En muchos casos tomar decisiones en grupo favorece la diversidad de perspectivas y la riqueza de análisis, además de fomentar el involucramiento de los miembros en la etapa de ejecución. Pero, en otros, la toma grupal de decisiones puede producir el efecto opuesto al deseado.

A través de una investigación sobre una serie de decisiones tomadas en equipo, Irving Janis descubrió que la calidad decisoria empeoraba a medida que la preocupación de los miembros pasaba más por alcanzar un consenso que por tomar la mejor decisión. Toda vez que nos encontramos en una situación de decisión grupal, podemos sufrir los siguientes síntomas.

• Invulnerabilidad: si notamos que nuestra opinión es compartida por otros en la reunión, rápidamente solemos creer que nuestro argumento es invulnerable. Y esto nos lleva a desestimar las críticas.

• Racionalización: cuando hay un consenso inicial sobre la alternativa a elegir, todo el proceso de análisis de la decisión corre el riesgo de transformarse en una búsqueda sesgada de argumentos para respaldar esa posición inicial.

• Presiones: cuando la mayoría coincide en la alternativa a elegir, las voces críticas suelen ser sometidas a presiones directas o indirectas.

• Ilusión de unanimidad: esta impresión suele quedar al terminar la reunión. Pero esto podría ser un sesgo producido por el hecho de que los únicos que hablaron eran los que estaban de acuerdo, ya que los otros no se atrevieron a manifestar su desacuerdo.

Estas trampas típicas de algunas situaciones de decisión grupales bajo un pretendido alineamiento pueden terminar llevando al equipo a un falso consenso, donde las diferencias no se ponen sobre la mesa. Esto es la principal causa del bajo compromiso en la implementación. Es posible implementar una serie de mejores prácticas para que las reuniones de decisión en grupo sean realmente útiles para llegar a elecciones de calidad.

• Evaluar las alternativas después de generar las ideas; si el grupo evalúa cada idea inmediatamente después de ser propuesta, la creatividad quedará inhibida.

• Guiar al jefe para que dé su opinión al finalizar la reunión. Si es el primero en hablar, es probable que su perspectiva del problema acabe sesgando la reunión.

• Realizar un acuerdo de desacuerdo antes de comenzar la reunión. Todos los integrantes deben comprometerse a aceptar que el desacuerdo es algo natural en la toma de decisiones.

• La mirada externa puede ser incorporada, como una forma dar una mirada más objetiva.

• Para lograr que una decisión tomada sea implementada, es mejor “liberar” el compromiso de la necesidad del consenso. No es necesario que todos opinemos de la misma forma para lograr que después nos involucremos con la ejecución.