Inminente crisis de talentos

Las compañías no están preparadas para asimilar el futuro entorno laboral. Un estudio llevado a cabo por Oxford Economics y SAP concluye que las empresas carecen de estrategias y soluciones adecuadas para administrar y promover la participación activa de sus fuerzas laborales, cada vez más globales, diversas y contingentes. Los desafíos que se presentan para la gestión del Capital Humano en las organizaciones.

29 Septiembre 2014

Las empresas de todo el mundo afrontan la irrupción de entornos laborales de diversidad sin parangón: contemplan escenarios que abarcan cinco generaciones, cada una con diferentes conjuntos de habilidades, experiencia y hábitos laborales, y operan en geografías esparcidas por todo el planeta. A este contingente variopinto hay que sumarle ejércitos de trabajadores independientes y contratistas a largo plazo. Un panorama que conlleva necesariamente la oportunidad de elevar la productividad, el desarrollo de talentos y la participación activa de los empleados. No obstante, un reciente estudio a gran escala de la firma Oxford Economics, firma líder mundial en pronósticos y análisis cuantitativos asociados a empresas y entes gubernamentales, y auspiciado por SAP, concluye que las empresas no están debidamente preparadas para explotarla plenamente.

De acuerdo con Workforce 2020, un estudio global sobre las tendencias del mercado laboral, la mayoría de las compañías analizadas reconoce la importancia de una apropiada gestión de sus fuerzas laborales, cada vez más diversas, internacionales y móviles. Sin embargo, la mayoría carece de las estrategias, la cultura y las soluciones que promoverían el aprovechamiento de las oportunidades inherentes. Tras encuestar a más de 5.400 empleados y ejecutivos y entrevistar personalmente a 29 directivos de empresas que operan en 27 países, Oxford Economics concluyó que dos tercios de las empresas participantes han avanzado muy poco en la conformación de una fuerza laboral capaz de cumplir con sus objetivos de negocios a futuro.

“Si desean triunfar en el futuro, deberán comprender la naturaleza de la fuerza laboral del mañana y reconocer su importancia en el logro de resultados corporativos en el presente”, señaló Edward Cone, editor administrativo de Liderazgo Ideológico de Oxford Economics. “Nuestras investigaciones indican que las jerarquías directivas no están sincronizadas con las estrategias y prioridades fijadas por las áreas de recursos humanos, lo que impide que los trabajadores rasos obtengan lo que desearían de sus empleadores, en términos de incentivos, beneficios salariales y capacitación”.

Seis principales problemas

Las conclusiones derivadas del estudio Workforce 2020 contradicen las creencias convencionales y ponen de relieve los aspectos críticos que afrontan en la práctica los profesionales del área de Recursos Humanos. Estos son los seis principales problemas asociados a la fuerza laboral, en orden descendente en relevancia:

1- Las remuneraciones son el factor más importante

Según Workforce 2020, para dos terceras partes de los sondeados, una escala competitiva de remuneraciones constituye el atributo de mayor importancia que podría ofrecerles su empleador. Entre los factores puntuales a los cuales dan más importancia los empleados se cuentan los planes de retiro, la flexibilidad laboral y los períodos de descanso, que superan con creces otras exigencias, como gimnasios, jardines infantiles y subsidios alimentarios. En el otro extremo se lista el temor de los trabajadores de quedar relegados en la pirámide jerárquica a causa de su falta de habilidades o de su incapacidad para asimilar las tecnologías más recientes. Para el trabajador de la actualidad, “volverse obsoleto” es su mayor preocupación: duplica en magnitud su temor a ser despedido.

2- La “Generación Y” aún no es plenamente comprendida

Aunque el 51% de los ejecutivos encuestados afirma que la entrada de la “Generación Y” (o del Milenio) a las fuerzas laborales genera un fuerte impacto en sus estrategias, menos de una tercera parte presta especial atención a las ambiciones y necesidades específicas de sus miembros, esencialmente debido a que los ejecutivos en cargos directivos aún no comprenden su singular manera de pensar. El estudio indica que son sorprendentemente similares a sus colegas de generaciones previas cuando se trata de establecer prioridades dentro de su sitio de trabajo:

• Tanto la “Generación Y” como las demás generaciones de trabajadores consideran la remuneración salarial como el beneficio más importante. Además, para el 41% de los trabajadores “Y” y el 38% del resto de los empleados, los aumentos en su remuneración aumentarían su lealtad y vínculo con la compañía que los emplean.

• A diferencia de la creencia popular, los empleados “Y” responden casi igual a las otras generaciones cuando se les pregunta si pensarían abandonar su empleo actual en los próximos seis meses.

• En todos los grupos se ven prioridades similares en áreas como cumplimiento de las metas profesionales y de ingresos y logro de ascensos. También coinciden en la importancia de un saludable equilibrio entre sus vidas laborales y personales.

“La Generación Y es un severo desafío para las empresas pues, siendo el grupo laboral de mayor tamaño y con mayores habilidades en el manejo de tecnología, constituye una oportunidad de negocios sin precedentes”, explicó Mike Ettling, presidente de la línea de negocios de RH de SuccessFactors/SAP. “Las compañías que logren motivarlo deberán capacitarlo para superar las brechas a nivel de experiencia, adaptándose a su estilo de trabajo y asimilando sus requerimientos para edificar una fuerza laboral que ejecute los objetivos corporativos vigentes y que se adapte para disfrutar de las ventajas que este cambio ofrecerá a las empresas del mañana”.

3- La brecha de talentos se está ampliando

Son pocas las compañías que apoyan adecuadamente a sus trabajadores, sean de la “Generación Y” o de otras. Menos de la mitad afirma que su empleador proporciona suficiente capacitación sobre las tecnologías requeridas, y menos de una tercera parte asevera que su compañía pone las tecnologías más recientes a su disposición. La necesidad de habilidades en los campos de la analítica y la programación y desarrollo de soluciones tecnológicas crecerá durante los próximos tres años, pero los empleados encuestados dudan alcanzar para entonces el dominio de estas áreas. Mientras los ejecutivos consideran altos niveles de educación o capacitación institucional como el principal atributo que desearían encontrar en sus empleados, apenas del 23% dice ofrecer programas de desarrollo y capacitación como beneficio laboral.

4- Existe una carencia de liderazgo

El apoyo al crecimiento profesional generalizado de los empleados genera un vacío en el liderazgo empresarial. Los ejecutivos consideran que su falta constituye el segundo principal obstáculo para alcanzar la meta de edificar una fuerza laboral capaz de cumplir con los objetivos empresariales del futuro. Casi la mitad de los respondientes considera que sus planes de crecimiento profesional se ven afectados por la falta de acceso a líderes adecuados dentro de sus organizaciones empresariales. Solo el 31% de los ejecutivos asevera haber suplido las vacantes dejadas por empleados con habilidades claves con personal vinculado laboralmente a su organización. Sorprendentemente, menos de la mitad considera que su equipo de liderazgo cuenta con las habilidades necesarias para administrar los talentos corporativos o inspirar y potenciar a sus empleados.

5- La fuerza laboral está cambiando

A medida que la economía avanza hacia un punto en el cual prácticamente todo estará disponible como un servicio, las compañías aprovechan con creciente vigor la experiencia, los conocimientos y los recursos externos que requieren para superar paulatinamente las brechas que afrontan mientras evolucionan. Así, se acomodan a las cambiantes exigencias planteadas por clientes y empresas. Esto conlleva un aumento en las plantillas de personal temporal, contratistas y consultores externos, así como proyectos que demandan recursos no especializados. De hecho, entre las compañías encuestadas, el 83% de los ejecutivos dijo que tenía proyectado aumentar el uso de personal contingente, intermitente o consultor.

6- Los modelos de remuneración, desarrollo y tecnología deberán cambiar

La naturaleza cambiante del entorno laboral afecta las estrategias empresariales de gestión laboral. De las compañías encuestadas:

• El 46% dice que necesitará realizar cambios en sus planes compensatorios;

• El 45% dice que requerirá mayores inversiones en el campo de la capacitación;

• El 39% considera que lo anterior originará cambios en sus políticas sobre tecnología, al requerir, entre otros, un mayor apoyo a la movilidad y al uso de dispositivos de propiedad de los empleados.

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