21 Julio 2014
Salta a la vista: el marketing y los recursos humanos se miran de reojo. Se miden, se cuadran, bajan la guardia y vuelven a sus rincones. Suelen tildarse de “burócratas” y de “vendehumo”, aunque intuyen que ninguno tiene toda la razón. Y en el fondo, más allá de la desconfianza, se saben socios por conveniencia y dependencia.
Porque salta a la vista: el marketing y los recursos humanos se necesitan y las empresas están actuando en consecuencia. “Una cultura empresarial orientada al cliente requiere que ambas funciones estén alineadas para lograr beneficios de largo plazo”, aseveran Constanza Larry y Mariana Catella, socias de Setting (www.settingrrhh.com), consultora tucumana especializada en gestión de recursos humanos para PyME.
Catella plantea que la colaboración entre las áreas debe cimentarse en dos conceptos ineludibles: el cliente y la marca. “Toda empresa trabaja para satisfacer las necesidades de los clientes, sean estos internos o externos. Así, es posible decir que ´el cliente es lo primero´, sin que signifique dejar en segundo plano a sus propios empleados”, explica la consultora.
“La segunda idea se relaciona con la imagen: una marca es más que un logo, es el vínculo que se construye entre una empresa y sus clientes. Se va forjando en el tiempo con publicidad y relaciones públicas, pero también con las experiencias que los clientes tienen con los productos y servicios que compran, con comentarios de terceros, con la estética de los locales comerciales, y especialmente con la atención y profesionalidad de los empleados”, amplía Larry.
La marca laboral
El marketing nutre a la gestión de las personas mediante lo que actualmente se denomina Branding de Recursos Humanos. En síntesis, se trata de un conjunto de técnicas tomadas del marketing para lograr que los empleados actuales y potenciales sepan lo que ésta hace por sus empleados y la comunidad, sientan orgullo y pertenencia, y valoren su paquete global de retribuciones –no sólo el sueldo- de forma tal que deseen permanecer o ingresar a la compañía.
“Hoy una mirada comercial es de gran ayuda en la gestión de las personas: es inevitable vender lo que el área hace por la empresa para ganar legitimidad frente a las áreas, vender la empresa –sus valores, sus acciones, sus beneficios y compensaciones- a los colaboradores actuales para retenerlos, y también venderla en el mercado laboral como un lugar atractivo para trabajar y así captar los mejores talentos”, sintetiza Catella.
Talentos, venta y servicio
En la otra vereda, la dependencia del marketing respecto de los servicios que recursos humanos brinda internamente ocurre en diferentes niveles. “En primer lugar, la selección del equipo de marketing y ventas requiere una alineación total para poder reclutar profesionales con el perfil acorde al puesto y al estilo de la compañía, definir su modelo de retribución para que sea estimulante, y capacitarlos para que dominen sus argumentarios de venta, y adquieran técnicas de persuasión y negociación”, analiza Larry.
El área comercial tiene también entre sus funciones detectar las necesidades y oportunidades que ofrece el mercado; y cuando se trata de empresas de servicios, es recursos humanos la principal responsable de implantar los procedimientos que permitan estar a la altura de las expectativas de los clientes.
Finalmente, suponiendo que al cabo de un tiempo se haya podido incorporar los empleados que se necesita y conseguir los clientes que desea, aparece el desafío de la fidelización, puertas adentro y puertas afuera. “Es claro que captar un cliente nuevo resulta más caro que retener uno actual, pero para poder hacer lo segundo es necesario que el personal de todas las áreas esté correctamente liderado, motivado y retribuido. Podemos afirmar que sin talentos, no habrá ventas ni servicios sustentables”, manifiesta Catella.
La tendencia es tan clara que -una vez más- salta a la vista: coordinar y nutrir en ambos sentidos las funciones comercial y de recursos humanos. Porque una marca fuerte atrae a los profesionales más codiciados tanto como a los clientes más rentables. Y porque un servicio de calidad es el mejor argumento para que quien ya está se quede, y quien venga decida volver.
Porque salta a la vista: el marketing y los recursos humanos se necesitan y las empresas están actuando en consecuencia. “Una cultura empresarial orientada al cliente requiere que ambas funciones estén alineadas para lograr beneficios de largo plazo”, aseveran Constanza Larry y Mariana Catella, socias de Setting (www.settingrrhh.com), consultora tucumana especializada en gestión de recursos humanos para PyME.
Catella plantea que la colaboración entre las áreas debe cimentarse en dos conceptos ineludibles: el cliente y la marca. “Toda empresa trabaja para satisfacer las necesidades de los clientes, sean estos internos o externos. Así, es posible decir que ´el cliente es lo primero´, sin que signifique dejar en segundo plano a sus propios empleados”, explica la consultora.
“La segunda idea se relaciona con la imagen: una marca es más que un logo, es el vínculo que se construye entre una empresa y sus clientes. Se va forjando en el tiempo con publicidad y relaciones públicas, pero también con las experiencias que los clientes tienen con los productos y servicios que compran, con comentarios de terceros, con la estética de los locales comerciales, y especialmente con la atención y profesionalidad de los empleados”, amplía Larry.
La marca laboral
El marketing nutre a la gestión de las personas mediante lo que actualmente se denomina Branding de Recursos Humanos. En síntesis, se trata de un conjunto de técnicas tomadas del marketing para lograr que los empleados actuales y potenciales sepan lo que ésta hace por sus empleados y la comunidad, sientan orgullo y pertenencia, y valoren su paquete global de retribuciones –no sólo el sueldo- de forma tal que deseen permanecer o ingresar a la compañía.
“Hoy una mirada comercial es de gran ayuda en la gestión de las personas: es inevitable vender lo que el área hace por la empresa para ganar legitimidad frente a las áreas, vender la empresa –sus valores, sus acciones, sus beneficios y compensaciones- a los colaboradores actuales para retenerlos, y también venderla en el mercado laboral como un lugar atractivo para trabajar y así captar los mejores talentos”, sintetiza Catella.
Talentos, venta y servicio
En la otra vereda, la dependencia del marketing respecto de los servicios que recursos humanos brinda internamente ocurre en diferentes niveles. “En primer lugar, la selección del equipo de marketing y ventas requiere una alineación total para poder reclutar profesionales con el perfil acorde al puesto y al estilo de la compañía, definir su modelo de retribución para que sea estimulante, y capacitarlos para que dominen sus argumentarios de venta, y adquieran técnicas de persuasión y negociación”, analiza Larry.
El área comercial tiene también entre sus funciones detectar las necesidades y oportunidades que ofrece el mercado; y cuando se trata de empresas de servicios, es recursos humanos la principal responsable de implantar los procedimientos que permitan estar a la altura de las expectativas de los clientes.
Finalmente, suponiendo que al cabo de un tiempo se haya podido incorporar los empleados que se necesita y conseguir los clientes que desea, aparece el desafío de la fidelización, puertas adentro y puertas afuera. “Es claro que captar un cliente nuevo resulta más caro que retener uno actual, pero para poder hacer lo segundo es necesario que el personal de todas las áreas esté correctamente liderado, motivado y retribuido. Podemos afirmar que sin talentos, no habrá ventas ni servicios sustentables”, manifiesta Catella.
La tendencia es tan clara que -una vez más- salta a la vista: coordinar y nutrir en ambos sentidos las funciones comercial y de recursos humanos. Porque una marca fuerte atrae a los profesionales más codiciados tanto como a los clientes más rentables. Y porque un servicio de calidad es el mejor argumento para que quien ya está se quede, y quien venga decida volver.
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