"La gente es la que hace a los líderes"

Hay personas que tienen la capacidad suficiente de influir sobre otras, con el fin de alcanzar un objetivo. Esa clásica definición de liderazgo es muy fácil encontrar en los libros de Management o de Gestión de Personas, pero muy complicado corporizarlo en las empresas. Los líderes, por sus características, son una raza distinta. A tal punto que, según el conferencista Roberto Rabouin, no hay organización que, como con una varita mágica, designe a sus líderes. "Las empresas sólo pueden encargarse de hacer CEO, gerentes, jefes o responsables de áreas, pero no líderes. La gente es lo que los hace líderes y les reconoce tal aptitud", señala a LA GACETA Rabouin, que vino a Tucumán para disertar sobre "Competencias Directivas Críticas", una conferencia organizada por ADEN Business School.

El también autor de los libros "Habilidades directivas para un nuevo Management" y "El Sentido del Liderazgo" considera que hay un marcado error en las empresas tradicionales de pensar que pueden fabricar líderes. "Un líder no es sólo el que habla bonito o sonríe a cada rato, sino el que tiene la capacidad de hacer trabajar a un equipo, ser un coach, delegar y hasta saber comunicar", indica.

Rabouin no tiene dudas de que el principal desafío que se les presenta a los gerentes tradicionales es convertirse en líderes. En ese aspecto, el experto detalló cinco cuestiones que distinguen a un gerente tradicional de un líder.

• Primera cuestión: el gerente tradicional sólo piensa más en satisfacer la necesidad del accionista. "En las relaciones laborales no vale aplicar la lógica simplista del dinero para que los números cierren. No son transacciones comerciales. Quien piensa así, no entiende el juego", indica. El líder amplía el horizonte y busca satisfacer al cliente, al colaborador. Esto le da un sentido de trascendencia.

Segundo punto: ¿dónde pongo el foco? El gerente tradicional se obsesiona sólo en la tarea, en el proyecto y cree que la gente es sólo un medio para alcanzarlo. El líder, en tanto, piensa que si la gente está capacitada y entusiasmada, la tarea y los proyectos salen solos.

• Tercera diferencia: el gerente tradicional está obsesionado en el control; el líder, en la construcción de confianza. "Ojo, no digo que no sean necesario los controles, pero es mucho mejor cuando un líder respalde al empleado que, seguramente con esa confianza se morirá para defender un proyecto o una tarea", dice el especialista.

• Cuarta situación: el énfasis que pone un gerente tradicional en las herramientas de gestión. Los empleados saben y pueden hacer algo. Y eso piensa el gerente; pero el líder mira más allá, al querer y trabaja en esa faceta.

• Quinto elemento: El gerente tradicional conduce basado en el paradigma del poder. "Usualmente se sienta en su sillón y dice: cuánta gente tengo a mi cargo y yo soy el gran cacique", señala Rabouin. El líder sólo atina a decir: cuánta responsabilidad que tengo, es decir, actúa desde el paradigma del servicio.

El conferencista no tiene dudas de que, al menos, el 90% de los gerentes responde a los paradigmas tradicionales. "Nadie puede sentirse dueño de la verdad. El hecho de estar en lo más alto de la pirámide laboral no da derecho a eso; nadie lo sabe todo", puntualiza el vicepresidente académico de ADEN Business School.

Otros roles Tim Sieck, experto en Gestión y Desarrollo de Talentos, suele decir que "la gente no renuncia a la empresa, sino a su jefe". "Cuando alguien dice que no me pagan lo suficiente, es porque no estamos despertando el entusiasmo (que va más allá de lo monetario). No se puede ganar el campeonato con gente desmotivada. Allí la tarea del líder pasa por que converjan el saber, el poder y el querer", señala Rabouin. Entonces, destaca el conferencista, el gerente debe dejar ese rol de bombero, para volcarse más hacia las tecnologías blandas, de gestión que permitan involucrarse más con las personas.

El primer camino a recorrer por quienes quieran desarrollar su capacidad de líderes pasa por una escucha activa. Y esto, según el experto consultado por LA GACETA, tiene algunas reglas:

• Procura entender al otro.

• No prejuzgar.

• No interrumpir.

• Invitar al otro a hablar.

• Interpretar lo dicho por el otro.

"Gran parte de las empresas que tienen buen clima para trabajar explican el resultado en el estilo de liderazgo interno", señala Rabouin.